Es importante señalar que las habilidades directivas parten de la riqueza en valores que tiene la persona, la capacidad de un autocontrol, don de gente, empatía, carisma, negociación, interrelaciones, entre otras cualidades.
Podría señalar que el trabajo que hagamos interno con nosotros mismo sería un primer paso para mejorar las habilidades que seguramente poseemos pero que hay que potenciar, ahora es importante señalar que esto no es una meta, mas bien un proceso continuo en el mejoramiento de nosotros como personas responsables de equipos de trabajo mas efectivos y bueno comprobamos con este curso que hay herramientas que nos pueden ayudar a mejorar los procesos de comunicación, blog, wiki, foros virtuales.
Para mi fue muy grato aportar, recibir, porque creo que de otra forma el interiorizar los principales procesos que conllevan las habilidades directivas, no hubiera sido posible, pero queda constatado que solo en un trabajo de equipo con efectividad y en una posición sinegica permiten el logro de metas pero sobre todo metas extraordinarias.
Y un regalo para su niño interior, el Gato Felix
Hasta en otro momento, quedo a sus órdenes en mi correo gabycrea@yahoo.com, su amiga y colega. Gabriela Julieta Bautista López
http://www.youtube.com/watch?v=Sde4b-Aat4M&feature=PlayList&p=45B035C15482263C&index=2&playnext=3&playnext_from=PL
lunes, 12 de octubre de 2009
Publicar la webquest
Compañeros:
Les comparto esta página que nos permite elaborar y publicar la webquest. http://zunal.com
Espero sea de utilidad.
Saludos
Les comparto esta página que nos permite elaborar y publicar la webquest. http://zunal.com
Espero sea de utilidad.
Saludos
WEB QUEST - WIKI
http://hduia.wetpaint.com/
Este es el Link en el que accesamos a la página para incorporar la información sobre empowerment y los equipos de trabajo efectivos
En la página hay un video sobre como incorporar información en la página.
Saludos a todos.
Este es el Link en el que accesamos a la página para incorporar la información sobre empowerment y los equipos de trabajo efectivos
En la página hay un video sobre como incorporar información en la página.
Saludos a todos.
domingo, 11 de octubre de 2009
Comparto información de su interés
Hola compañeros, la falta de uso del acceso hizo que olvidara el procedimiento a seguir, una vez recordado quiero compartir con ustedes alguna información que obtuve de la wikipedia.
Para quienes no hay enregado su ploan puede resultar de utilidad. Además me parció importante averiguar más sobre el coaching.
Saludos
Lourdes Gómez
http://es.wikipedia.org/wiki/Decisi%C3%B3n_por_consenso
http://es.wikipedia.org/wiki/Coaching
http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
Para quienes no hay enregado su ploan puede resultar de utilidad. Además me parció importante averiguar más sobre el coaching.
Saludos
Lourdes Gómez
http://es.wikipedia.org/wiki/Decisi%C3%B3n_por_consenso
http://es.wikipedia.org/wiki/Coaching
http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
Webquest
Compañeros:
Les comparto estas páginas que encontré en relación a la elaboración del webquest que tenemos que realizar, del cual no tenía ni idea; pero investigando encontré estas páginas que nos brindan el panorama general de cómo trabajar esta herramienta tecnólogica.
http://phpwebquest.org/?page_id=30 contiene tutotiales interactivos para la realización de la webquest.
http://www.eduteka.org/comenedit.php3?ComEdID=0010, las webquest y el uso de la información, la cual contiene las partes esenciales de la webquest y ligas muy interesantes.
http://webquest.org/index.php , esta página encontramos información importante para poder realizar el ejercicio solicitado.
También encontré estos videos: http://www.youtube.com/watch?v=ri9DYg_MD6c , el cual muestra los elementos de una webquest y cómo insertar videos en webquest http://www.youtube.com/watch?v=JJrWhNvjzf0
Esperando que la información les sea de utilidad, les envío un cordial saludo.
miércoles, 7 de octubre de 2009
EMPOWERMENT
Hola,
Les mando un artículo que encontré de Empowerment.
Saludos.
Es difícil traducir el término Empowerment al español. Suele utilizarse potenciación, capacitación o traspaso de poder.
Se basa en en la relación de un superior hacia su subordinados:
-delegar poder
-delegar autoridad
-delegar responsabilidad en los resultados
Definición de Empowerment
Empowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la organización y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se hacía sólo en los altos niveles de la organización.
Beneficios del empowerment
-Mejora de la satisfacción y motivación
-Aumentar la responsabilidad y compromiso.
-Mejora de la creatividad
-Adaptación al cambio.
-Aumento de la comunicación
-Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
Cómo implantar el empowerment en nuestra organización
-Compromiso de la Dirección y del departamento de RRHH en la decisión de implantar el emp.
-Definir y comunicar de las metas con todos los involucrados
-Creación de equipos de trabajo
-Formación a todo el personal involucrado en asuntos de liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos, etc.
-Definir responsabilidades de cada puesto y comunicarlo adecuadamente.
-Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento
-Establecer los planes de carrera asociados.
-Definición de sistemas de retribución variable.
Les mando un artículo que encontré de Empowerment.
Saludos.
Es difícil traducir el término Empowerment al español. Suele utilizarse potenciación, capacitación o traspaso de poder.
Se basa en en la relación de un superior hacia su subordinados:
-delegar poder
-delegar autoridad
-delegar responsabilidad en los resultados
Definición de Empowerment
Empowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la organización y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se hacía sólo en los altos niveles de la organización.
Beneficios del empowerment
-Mejora de la satisfacción y motivación
-Aumentar la responsabilidad y compromiso.
-Mejora de la creatividad
-Adaptación al cambio.
-Aumento de la comunicación
-Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
Cómo implantar el empowerment en nuestra organización
-Compromiso de la Dirección y del departamento de RRHH en la decisión de implantar el emp.
-Definir y comunicar de las metas con todos los involucrados
-Creación de equipos de trabajo
-Formación a todo el personal involucrado en asuntos de liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos, etc.
-Definir responsabilidades de cada puesto y comunicarlo adecuadamente.
-Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento
-Establecer los planes de carrera asociados.
-Definición de sistemas de retribución variable.
domingo, 4 de octubre de 2009
Proceso aditivo
Saludos a todos, envío esta dirección con una reflexión sobre las habilidades directivas como un proceso aditivo
http://chipazul.blogspot.com/2009/05/el-desarrollo-de-habilidades-directivas.html
María del Socorro Méndez
http://chipazul.blogspot.com/2009/05/el-desarrollo-de-habilidades-directivas.html
María del Socorro Méndez
sábado, 3 de octubre de 2009
LA CERTIDUMBRE DE LA VIDA. LA MUERTE Y EL TIEMPO
Quiza se pregunten porque poner este video, porque es un punto de la vida que nos permite reconocernos como seres humanos, pero también en este punto existe la importancia del tiempo.
Amarse con los defectos. Archivo se llama Funeral
Los últimos deseos de Alejandro el Grande.
Encontrandose al borde de la muerte, Alejandro convocó a sus generales y les comunicó sus tres últimos deseos.
1. Que su ataud fuera llevado en hombros y transportado por los mejores médicos de la época.
2.Que los tesoros que había conquistado (plata, oro, piedras preciosas, fueran esparcidos por el camino hasta su tumba.
3.Que sus brazos quedaran balanceandose en el aire, fuera del ataúd, y a la vista de todos.
Alejandro cuáles eran sus razones
1. Quiero que los mas éminentes médicos, carguen mi ataúd para así mostrar que ellos NO tienen, ante la muerte el poder de curar.
2. Quiero que el suelo sea cubierto por mis tesoros, para que todos puedan ver que los vienes materiales aquí conquistados, aquí permanecen.
3.Quiero que mis manos se balanceen al viento, para que las personas puedan ver que venimos al mundo con las manos vacías y con las manos vacías partimos, cuando se nos termina el mas valioso de los tesoros, el TIEMPO.
Al morir nada material te llevas, aunque creas que las buenas acciones son como una especie de cheques de viajero.
"EL TIEMPO", es el mas valioso de los tesoros que tenemos, porque ES limitado. Podemos producir más dinero, pero no mas tiempo. Cuando le dedicamos tiempo a una persona, le estamos entregando una porción de nuestra vida, que nunca podremos recuperar, nuestro tiempo es nuestra vida.
EL MEJOR REGALO que puedes dar a alguien es tu tiempo y SIEMPRE se le regala a la familia o a un buen amigo.
viernes, 2 de octubre de 2009
SIETE PASOS PARA EL CONSENSO
Me permito traer al Blog información sobre consenso, espero que a muchos de nosotros nos sea de utilidad para realizar un plan para propiciar consenso. Saludos Gabriela Bautista
http://www.elkarrekin.org/files/pub/7_pasos_para_el_consenso.pdf
http://www.elkarrekin.org/files/pub/7_pasos_para_el_consenso.pdf
jueves, 1 de octubre de 2009
Competencias directivas
Compañeros:
Comparto con ustedes la siguiente lectura. Saludos:
EVALUACIÓN Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS.
Evaluación y desarrollo de las competencias directivas
Harvard Deusto Business Review
- Núm. 89 - abril/mayo 1999
http://www.sispubli.cl/docs/competencias.htm
Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir así su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.
Pablo Cardona es profesor adjunto de IESE y Mª Nuria Chinchilla es profesora agregada de IESE, directora del Departamento de Comportamiento Humano en la Organización.
En los últimos años hemos asistido a un importante cambio en la realidad empresarial que se caracteriza por una mayor globalización de la economía y por una creciente utilización de las nueva tecnologías en los procesos de producción y administración de las empresas. Estos cambios han dado lugar a nuevas estructuras organizacionales con menos niveles jerárquicos y a puestos de trabajo e constante evolución. Las carreras profesionales típicamente verticales y locales se están transformando en carreras laterales y espirales, con marcado énfasis en la experiencia internacional. Los puestos de trabajo estables son cada vez más difíciles de mantener.
Esta nueva realidad ha cambiado también el contrato implícito entre empleados y empresa. Tradicionalmente, la empresa ofrecía seguridad a cambio de un trabajo razonable. Actualmente, cada vez más el empleado busca en la empresa un desarrollo profesional que le asegure su empleabilidad futura, mientras que la empresa busca potenciar al máximo las competencias de su gente para asegurarse unos resultados futuros inciertos. Así, mientras que el antiguo contrato implícito estaba basado en la permanencia de los empleados en la empresa, el nuevo contrato se basa en el desarrollo profesional de éstos.
Ante la preocupación de algún directivo que se pregunta qué pasará si forma a su gente y luego se le van, cabe responderle que aún es peor que no forme a su gente y que encima se le queden. Porque, en definitiva, en la nueva realidad empresarial la supervivencia de la empresa va a depender de las capacidades de sus empleados para prever el futuro y poder crearlo.
En este nuevo contexto, la labor del departamento de recursos humanos también ha cambiado sustancialmente. Anteriormente, este departamento se caracterizaba por una gestión más bien burocrática de las personas, que incluía la actualización de las nóminas, la descripción de puestos y la formación genérica de los empleados. Su papel era un papel reactivo, tendente a resolver problemas y a apagar fuegos para conseguir cierta paz social. Actualmente, el departamento de recursos humanos se está convirtiendo en un departamento estratégico para la empresa, puesto que su recurso más importante son, cada vez más, las personas que la integran.
El nuevo departamento de recursos humanos debe ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los empleados de manera que la empresa cuente con las personas más capacitadas y comprometidas que sea posible. Su papel es mucho más proactivo y se le pide que apor te valor añadido, además de resolver los problemas sociales de la empresa. En el contexto de la nueva realidad empresarial, el departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad de proporcionar a la empresa el conjunto de competencias que ésta necesita para asegurar su competitividad.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL NUEVO CONTEXTO EMPRESARIAL
Muchas empresas evalúan a sus empleados en términos de resultados u objetivos. Esta evaluación se centra en qué se consigue: tantas unidades vendidas, tanto incremento en cuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad o calidad, etc. Diversos incentivos económicos suelen depender de la consecución de estos objetivos que, típicamente, tienen un horizonte temporal de un año. Dado que los objetivos son fácilmente cuantificables y medibles, la valoración puede hacerse de manera bastante objetiva. Esta valoración suele
hacerla el jefe, que actúa como juez, interpretando los datos objetivos a la luz de las circunstancias económicas, empresariales o personales que sean relevantes para el caso concreto.
La evaluación por objetivos, sin embargo, mira los resultados pasados y no ayuda necesariamente a desarrollar las competencias que la empresa necesita para conseguir los resultados futuros. Una valoración exclusivamente centrada en resultados puede llegar, incluso, a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarrollo de competencias, pues las personas sólo se preocupan del qué consiguen y no del cómo lo consiguen. En el caso extremo se pueden llegar a fomentar modos de hacer que son inconsistentes con las competencias que la empresa desea desarrollar en sus empleados.
Por ello, cada vez son más las empresas interesadas en evaluar no sólo los objetivos, sino también las competencias que están desarrollando sus empleados. Un posible procedimiento propuesto últimamente por Kaplan y Norton (1996) es lo que se conoce como cuadro de mando integral (balanced scorecard) En este procedimiento, se añaden indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se hace una media ponderada para obtener un indicador final, que suele estar ligado a una retribución variable.
A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la evaluación de los objetivos tradicionales, este procedimiento tiene el problema de que, al mezclar realidades tan diferentes como son los objetivos y las competencias, puede producir percepciones de falta de justicia comparativa. Estas percepciones son potencialmente muy negativas para la motivación y el rendimiento de los empleados y pueden llegar a sofocar su capacidad creativa e innovadora.
Las competencias son variables más difíciles de medir que los objetivos y su desarrollo requiere un tipo de motivación más profundo que el puramente extrínseco del bonus a fin de año. Por ello, es recomendable que reciban un tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser evaluadas como a la hora de ser recompensadas. Para ello, necesitamos primero entender más profundamente qué son las competencias.
QUÉ SON LAS COMPETENCIAS
El concepto de competencias empezó a usarse en el contexto de la empresa a partir de McClelland (1973), para mostrar que el éxito profesional no se puede predecir únicamente con tests de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo un estudio de las competencias directivas en el que preguntaba a un colectivo de directivos cuáles eran los comportamientos específicos que les habían ayudado a ser eficaces en su puesto. Sin embargo, las competencias no están aún claramente definidas en este estudio y abarcan tanto aptitudes como conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad.
A lo largo de los años se ha ido delimitando el significado de lo que son las competencias hasta llegar a designar únicamente aquellos comportamientos observables que contribuyen al éxito de una tarea o de la misión de un puesto.
Siguiendo esta definición, aun conviene distinguir entre dos tipos de comportamientos: esporádicos y habituales.
Ciertos comportamientos esporádicos, como el tener una idea creativa, podrían contribuir en gran medida al éxito de una tarea o misión.
Sin embargo, preferimos referirnos a competencias sólo para designar comportamientos habituales, debido a que son los hábitos los que dan a las competencias su carácter predictivo.
Por tanto, definimos competencias como aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. Las competencias son objetivas en cuanto que son observables, pero son también subjetivas en cuanto que la percepción de las mismas depende del observador. Esto no ocurre así con los objetivos, que son cuantificables e independientes de la persona que los mide. Por ello, la evaluación de las competencias requiere un procedimiento más cuidadoso que el de los objetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad. En primer lugar, es necesario disponer de una lista de competencias con definiciones claras y específicas que puedan ser interpretadas de la misma manera por los distintos observadores. Esto nos plantea el problema de decidir qué tipos de competencias debemos utilizar para evaluar a los empleados de una empresa.
TIPOS DE COMPETENCIAS
Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir: las competencias técnicas o de puesto, y las competencias directivas o genéricas. Las competencias técnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado. Las competencias técnicas suelen influir conocimientos, habilidades, o actitudes específicas necesarias para desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo, determinados puestos pueden requerir cierto dominio del inglés o de escribir a máquina. En estos casos, dominio del inglés o saber escribir a máquina serían competencias técnicas para esos puestos.
En esta nota, no nos referimos a este tipo de competencias que pueden llegar a ser muy específicas para cada caso particular.
Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas competencias son más genéricas y, aunque cada empresa pueda enfatizar más unas u otras, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la función directiva. En adelante, nos referiremos únicamente a este tipo de competencias.
Siguiendo el modelo antropológico de empresa propuesto por Pérez López (1998), la función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolos con la misión de la empresa. Una estrategia que consiguiera valor económico empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa no sería una estrategia válida, puesto que, entre otras cosas, debilitaría la capacidad de la empresa para conseguir valor económico en el futuro. Por tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión estratégica, otra dimensión que llamamos dimensión intratégica.
La intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de compromiso con la misión de la empresa.
Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de sus resultados económicos, la intrategia se mide por la unidad, esto es, el grado de compromiso y confianza de los empleados con la empresa.
De este análisis de la función directiva se deducen dos tipos de competencias directivas: las competencias estratégicas, que son aquellas competencias necesarias para obtener buenos resultados económicos, y las competencias intratégicas, que son aquellas competencias necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa. A estos dos tipos de competencias directivas propiamente empresariales, hay que añadir unas competencias que llamamos de eficacia personal.
Las competencias de eficacia personal son aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno. Estos hábitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal, como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de autodirección, imprescindible para dirigir a otras personas. Por ello estas competencias potencian la eficacia de las competencias estratégicas e intratégicas y deben considerarse también como competencias directivas.
Se han propuesto diversos listados de competencias (ver, por ejemplo, Levy-Leboyer, 1997) A continuación de competencias básicas del Cuestionario de Competencias Directivas (CCD, 1998). Cada empresa debe decidir las competencias que necesita desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines específicos El perfil de competencias elegido es una expresión clara y específica de la cultura que la empresa quiere promover y puede utilizarse, por tanto, como herramienta de cambio cultural.
COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estratégica de un directivo y a su relación con el entorno externo de la empresa. Para este grupo proponemos las siguientes competencias básicas:
Visión de negocio
Reconoce y aprovocha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
Resolución de problemas
Identifica los puntos clave de una situación o problema complejo, y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones.
Gestión de recursos
Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.
Orientación al cliente
Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.
Red de relaciones efectivas
Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector.
Negociación
Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su área de responsabilidad.
COMPETENCIAS INTRATÉGICAS
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad intratégica de un directivo (su capacidad ejecutiva y de liderazgo en el modelo de Pérez López) y a su relación con el entorno interno de la empresa. Para este grupo, proponemos las siguientes competencias básicas:
Comunicación
Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones
Organización
Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su seguimiento.
Empatía
Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus sentimientos.
Delegación
Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
'Coaching'
Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.
Trabajo en equipo
Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a los hábitos básicos de una persona con ella misma y con su entorno. Estas competencias potencian la eficacia de los otros dos grupos de competencias directivas: las estratégicas y las intratégicas.
Proponemos una lista de cuatro competencias básicas cada una de las cuales se divide en tres subcompetencias.
Proactividad
Iniciativa
Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad.
Creatividad
Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan.
Autonomía personal
Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple reacción a su entorno.
Autogobierno
Disciplina
Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propósito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.
Concentración
Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas durante un largo penodo de tiempo.
Autocontrol
Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas personas y situaciones.
Gestión personal
Gestión del tiempo
Prioriza sus objetivos, programan do sus actividades de manera adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto.
Gestión del estrés
Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión.
Gestión del riesgo
Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre.
Desarrollo personal
Autocritica
Evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le circunda. Autoconocimiento Conoce sus puntos fuertes su puntos débiles, tanto en el ámbito profesional como personal. Cambio personal Cambia sus comportamientos. con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos débiles
EVALUACIÓN 360° DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Un procedimiento que se ha venido utilizando con éxito en los últimos años para evaluar las competencias directivas es la llamada "evaluación 360°", que consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo, sus colaboradores o subordinados.
También pueden añadirse otras personas a la evaluación, como, por ejemplo, los clientes o los proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En la mayoría de los casos, sin embargo, puede bastar con una evaluación multifuente, aunque no llegue a ser estrictamente de 360°. Lo que es importante es complementar la subjetividad de la evaluación tradicional, en la que únicamente participa el jefe, con otros, puntos de vista.
La evaluación 360° no está exenta de riesgos y de malas interpretaciones. Para usar eficazmente esta herramienta, conviene tener en cuenta una serie de consideraciones.
La primera consideración es que hay que tener muy claro y comunicar muy bien cuál es el propósito de la empresa al utilizar la herramienta. No es lo mismo utilizar la evaluación 360° para el desarrollo profesional que utilizarla para tomar decisiones de promoción o retribución. Por un lado, los evaluadores tienden a puntuar de distinto modo dependiendo del uso que se haga de los resultados: específicamente, la herramienta es mucho menos fiable cuando la evaluación de competencias está ligada a la retribución. Por otro lado, si el jefe toma decisiones retributivas basándose en competencias, queda limitada su capacidad de coaching, pues es muy difícil para una misma persona hacer el papel de juez y educador al mismo tiempo. Por ello, es recomendable no ligar la mejora de las competencias directivas a la retribución.
Además, la práctica demuestra que la utilización de estas competencias como criterio de promoción es suficiente incentivo para que los directivos se esfuercen en desarrollarlas.
La segunda consideración es que esta herramienta necesita, para que sea fiable, un entorno de confianza.
Para ello es imprescindible que se conozcan bien los límites de la confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores. Es importante que tanto los evaluadores como los evaluados confíen en las personas, departamentos o instituciones que van a tener acceso a los datos de la evaluación. Para salvar el anonimato, se aconseja agregar la información de un mínimo de tres evaluadores. Si se separa la información por grupos (superior, colega, colaborador), conviene tener al menos tres evaluadores en cada grupo. Esta condición no será siempre posible, especialmente para la categoría del superior. En estos casos, es necesario informar al evaluador de que su información puede aparecer desagregada.
La tercera consideración es que el evaluado necesita tener cierta capacidad de decisión sobre quiénes serán los evaluadores. De este modo, es probable que el evaluado acepte más fácilmente los resultados de la evaluación. Es también importante, especialmente cuando los resultados se van a utilizar para tomar decisiones de promoción o retribución, que otra persona (normalmente el superior) dé su aprobación a la lista de evaluadores propuestos por el evaluado. En cualquier caso, los evaluadores deben representar suficientemente el rango de actividades y relaciones que caracterizan al directivo evaluado.
La última consideración es que la eficacia y el significado de la evaluación dependen también de la presentación de los resultados. Esta presentación debe tener en cuenta las necesidades y los objetivos que se pretenden alcanzar con ila evaluación. Algunas decisiones que se deben tomar consisten en incluir o no variables tales como las siguientes: la información por tipos de evaluadores, la autoevaluación, la media de otros directivos, la evolución temporal de los resultados, la comparación con un resultado ideal o esperado, los máximos y mínimos obtenidos en cada competencia, la media y/o la distribución, comentarios escritos, etc. Es importante adoptar una presentación gráfica y fácilmente asimilable de los resulta dos, haciendo uso de colores, líneas y barras, además de los números obtenidos.
COMO DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las características innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las características innatas son aquellos aspectos genéticos que afectan al comportamiento y son difíciles de cambiar. Por tanto, al hablar de desarrollo de competencias, nos vamos a concentrar en el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades Las vías para conseguir cada uno de estos desarrollos son respectivamente, la información, la formación y el entrenamiento.
Los conocimientos se obtienen a través de la adquisición de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue habitualmente a través de la asistencia a cursos o de la lectura de libros especializados. Así, para desarrollar cualquier tipo de competencia -por ejemplo, negociación, trabajo en equipo o gestión del tiempo, es conveniente empezar por adquirir conocimientos teóricos sobre el tema. Sin embargo, la transmisión de conocimientos no es un proceso automático. Para incorporar efectivamente la nueva información al repertorio de conocimientos ya existente, se requiere claridad de exposición por parte del emisor, un medio de transmisión adecuado y un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.
Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la acción. El desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso deformación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo, su capacidad de evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Como consecuencia de ello, la persona puede tener nuevos motivos para la acción. Por ejemplo, una persona que tiene los conocimientos teóricos de cómo trabajar en equipo, no necesariamente va a querer trabajar así.
Para ello, necesita primero ver la conveniencia del trabajo en equipo en algún caso concreto. Una formación adecuada puede ayudarle a descubrir las consecuencias positivas que el trabajo en equipo tiene tanto para ella como para los demás. Sólo si quiere trabajar en equipo va a poder desarrollar esa competencia. Lo mismo se puede decir para cualquier competencia.
Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan, la acción. El desarrollo de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A través de la repetición de actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar que resultan eficaces. Por ejemplo ejemplo, para desarrollar la competencia de gestión del tiempo, una persona debe adquirir varias habilidades. Una de ellas es la utilización eficaz de la agenda, que se compone a su vez de varios hábitos: programar las distintas actividades, anotarlas correctamente, consultar la agenda frecuentemente, etc. El desarrollo de esta habilidad requiere un entrenamiento constante hasta adquirir esos hábitos.
Los conocimientos, actitudes y habilidades no se desarrollan de manera aislada. Interactúan dinámicamente en la formación de las competencias sobre la base de las características innatas de cada persona. Partiendo del modelo de evaluación de las decisiones directivas de Pérez López (1993).
En este modelo, el proceso de decisión que lleva a la acción empieza por dos tipos de conocimiento: abstracto y experimental. El primero incluye los datos teóricos y la información a la que nos hemos referido más arriba como conocimientos. El segundo procede de la experiencia (vivencias y experimentos). El conocimiento experimental produce una motivación'' espontánea hacia la atractividad de la acción. La actitud frente a una acción puede provenir de una motivación espontánea o racional. La motivación racional aparece cuando la persona, ejercitando su libertad, utiliza su conocimiento para anticipar las posibles consecuencias de la acción. Este ejercicio es lo que Pérez López llama racionalidad La motivación racional nos lleva a actuar según la conveniencia de la acción.
La virtualidad es el hábito que permite decidir según la motivación racional, es decir según lo que conviene hacer y no según lo que es más atractivo. Para que la decisión se transforme en acción, se requieren las habilidades operativas correspondientes. Finalmente, como consecuencia de la acción, se desarrollan aún más las habilidades operativas y se producen nuevos conocimientos experimentales.
Podemos aplicar este proceso a cualquiera de las competencias. Por ejemplo, en el caso de la delegación, un directivo que no tenga esta competencia podrá empezar a desarrollarla asistiendo a un curso en el que le explicaran en qué consiste la delegación. De esta manera, el directivo recibe información al respecto y amplía el contenido de su conocimiento abstracto. Sin embargo, dado que hasta este momento no ha delegado, su experiencia le inclina a no utilizar la delegación y, por ello, su actitud ante ésta puede ser de una cierta repulsa. En consecuencia, es muy probable que el curso sea insuficiente para cambiar sus hábitos en esta competencia.
Un siguiente paso en el proceso de desarrollo de cualquier competencia es la formación adecuada, es decir, aquella que ayuda a la persona a pensar en las consecuencias de sus acciones y omisiones. Esta formación puede darse en cursos interactivos que utilicen el método del caso o en el mismo puesto de trabajo a través del coaching de su superior jerárquico.
Siguiendo con el ejemplo de la delegación, el superior debería empezar por dar ejemplo de esa competencia con su subordinado, delegándole temas concretos. A la vez, le debería ayudar a pensar en las ventajas que este modo de proceder puede tener para él y para sus subordinados. De esta manera, el directivo puede ampliar su visión de la realidad, reforzando así su motivación racional hacia la conveniencia de la delegación.
Un elemento necesario para el desarrollo de cualquier competencia es el querer del directivo de poner en práctica lo que se le ha ayudado a descubrir a través de la información y la formación externas. Este querer, que procede de la libertad personal, tiene dos vertientes: la racionalidad para querer utilizar la información de la que se dispone, y la virtualidad para hacer lo que sea más conveniente aunque no sea lo más atractivo en ese momento. En el caso del directivo que está en proceso de desarrollar la competencia de delegación, primero tiene que querer utilizar los nuevos datos aprendidos sobre la delegación y después tiene que ser capaz de tomar las decisiones adecuadas para delegar en cada caso, aun cuando le resulte difícil.
Por ejemplo, el directivo puede haber aprendido que para delegar hace falta correr el riesgo de que el subordinado cometa algún error. Sin embargo, puede obviar conscientemente esa información o, aunque la tenga en cuenta, puede no ser capaz de correr ese riesgo. En cualquiera de estos casos, el directivo se deja llevar por la motivación espontanea que procede de su experiencia anterior y decidirá actuar como lo hacía habitualmente. En consecuencia, la competencia no se podrá desarrollar.
El último elemento necesario para desarrollar las competencias es tener las habilidades operativas que posibiliten su ejercicio. Para ello se requiere un entrenamiento adecuado, que consiste en la repetición de acciones para la adquisición de los hábitos operativos correspondientes a esa competencia. Por ejemplo, en el caso de la delegación es necesario desarrollar varias habilidades. Entre otras, conocer a las personas con las que trabajamos y su potencial, distribuir los objetivos adecuadamente y hacer un seguimiento de los mismos. Cada habilidad se compone, a su vez, de distintos hábitos, que se adquieren a base de repetición de actos. Por ejemplo, un buen seguimiento requiere, entre otros, hábitos como el de apuntar los objetivos de cada subordinado y sus plazos, el de programar momentos para ir viendo cómo se van consiguiendo estos objetivos, el de ayudar a superar los obstáculos que vayan apareciendo, etc.
A medida que se van realizando las acciones propias de una competencia, se van desarrollando las habilidades operativas de ésta y se producen nuevos conocimientos experimentales. Como consecuencia de estos conocimientos, la motivación espontánea hacia esa acción se refuerza, lo cual facilita que se sigan tomando decisiones de ese tipo. Dado que las habilidades operativas se desarrollan con cada acción, la siguiente acción será más eficaz y producirá mejores aprendizajes. El proceso de desarrollo de una competencia culmina cuando la motivación racional y la espontánea se alinean hacia las acciones propias de esa competencia. Podemos entonces hablar de un comportamiento habitual.
Siguiendo con el ejemplo de la competencia de delegación, al directivo que no tiene desarrollada esta competencia le puede costar delegar en un principio, pues tendrá que poner en ejercicio la racionalidad y la virtualidad para tomar decisiones según su motivación racional, contradiciendo su motivación espontánea a no delegar. Además, le costará delegar también por carecer de las habilidades necesarias para hacerlo bien. Pero si poco a poco va delegando ciertas tareas u objetivos a sus subordinados, irá aprendiendo las habilidades propias de la delegación e irá acumulando experiencias sobre las ventajas que tiene esta competencia para el y para sus subordinados. Finalmente, llegará a un punto en el que decidirá delegar de manera espontánea y, además, tendrá las habilidades para las realizar eficazmente esas decisiones. La delegación se convertirá entonces en un comportamiento habitual de ese directivo y podremos decir que ha desarrollado esa competencia.
EXPERIENCIAS PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DlRECTIVAS
Como hemos visto en el apartado anterior, el desarrollo de una competencia es un proceso que requiere información, formación y entrenamiento, además de una voluntad decidida para ir tomando las decisiones adecuadas en cada caso. Para que este proceso pueda ponerse en práctica, se necesita un contexto empresarial en el que la persona pueda empezar a ejercer esa competencia poco a poco y la pueda ir desarrollando. Es decir, para que la persona pueda desarrollar una competencia, debemos darle la oportunidad de que la ponga en práctica. No podríamos pretender, por ejemplo, que una persona desarrollara la competencia de delegación antes de tener personas a quienes dirigir. Es necesario que esta persona tenga a otras a su cargo para que pueda desarrollar esa competencia.
Por ello, es importante proponer a las personas que queremos que desarrollen ciertas competencias aquellos trabajos y retos profesionales adecuados para el desarrollo de esas competencias. En este sentido, cada empresa deberá buscar las experiencias de trabajo más adecuadas para las distintas competencias que desea desarrollar en sus directivos. Varios autores han estudiado diversas experiencias profesionales que han ayudado a desarrollar competencias directivas. Estas experiencias se pueden agrupar en seis categorías:
q Poner en práctica un nuevo proyecto: una fábrica, una filial en el extranjero, un nuevo producto o proceso, etc.
q Resolver una situación problemática o que necesita una reorganización profunda.
q Asumir la responsabilidad de una misión, operación o proyecto en marcha.
q Cambiar de función de un puesto staff a uno de línea o viceversa.
q Aumentar la responsabilidad de la propia función, asumiendo nuevos productos o mercados o creciendo en los que ya se tienen.
q Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la competencia buscada.
Además de estas experiencias profesionales, la persona puede utilizar otros tipos de experiencias personales para ir desarrollando diversas competencias: experiencias familiares, experiencias en distintas asociaciones, experiencias específicas con personas en el trabajo, etc. En general, se puede aprender bastante de los propios errores y de las situaciones problemáticas con personas dentro y fuera de la empresa. Y también se puede aprender de las personas que nos rodean: de sus habilidades operativas, de sus modos de comportarse y reaccionar en distintas circunstancias, de sus valores, etc. En cualquier caso, se necesita una cierta mentalidad abierta a las nuevas experiencias y a la experimentación para ir desarrollando mejores hipótesis acerca de la realidad y para ser capaces de probarlas.
Comparto con ustedes la siguiente lectura. Saludos:
EVALUACIÓN Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS.
Evaluación y desarrollo de las competencias directivas
Harvard Deusto Business Review
- Núm. 89 - abril/mayo 1999
http://www.sispubli.cl/docs/competencias.htm
Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir así su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.
Pablo Cardona es profesor adjunto de IESE y Mª Nuria Chinchilla es profesora agregada de IESE, directora del Departamento de Comportamiento Humano en la Organización.
En los últimos años hemos asistido a un importante cambio en la realidad empresarial que se caracteriza por una mayor globalización de la economía y por una creciente utilización de las nueva tecnologías en los procesos de producción y administración de las empresas. Estos cambios han dado lugar a nuevas estructuras organizacionales con menos niveles jerárquicos y a puestos de trabajo e constante evolución. Las carreras profesionales típicamente verticales y locales se están transformando en carreras laterales y espirales, con marcado énfasis en la experiencia internacional. Los puestos de trabajo estables son cada vez más difíciles de mantener.
Esta nueva realidad ha cambiado también el contrato implícito entre empleados y empresa. Tradicionalmente, la empresa ofrecía seguridad a cambio de un trabajo razonable. Actualmente, cada vez más el empleado busca en la empresa un desarrollo profesional que le asegure su empleabilidad futura, mientras que la empresa busca potenciar al máximo las competencias de su gente para asegurarse unos resultados futuros inciertos. Así, mientras que el antiguo contrato implícito estaba basado en la permanencia de los empleados en la empresa, el nuevo contrato se basa en el desarrollo profesional de éstos.
Ante la preocupación de algún directivo que se pregunta qué pasará si forma a su gente y luego se le van, cabe responderle que aún es peor que no forme a su gente y que encima se le queden. Porque, en definitiva, en la nueva realidad empresarial la supervivencia de la empresa va a depender de las capacidades de sus empleados para prever el futuro y poder crearlo.
En este nuevo contexto, la labor del departamento de recursos humanos también ha cambiado sustancialmente. Anteriormente, este departamento se caracterizaba por una gestión más bien burocrática de las personas, que incluía la actualización de las nóminas, la descripción de puestos y la formación genérica de los empleados. Su papel era un papel reactivo, tendente a resolver problemas y a apagar fuegos para conseguir cierta paz social. Actualmente, el departamento de recursos humanos se está convirtiendo en un departamento estratégico para la empresa, puesto que su recurso más importante son, cada vez más, las personas que la integran.
El nuevo departamento de recursos humanos debe ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los empleados de manera que la empresa cuente con las personas más capacitadas y comprometidas que sea posible. Su papel es mucho más proactivo y se le pide que apor te valor añadido, además de resolver los problemas sociales de la empresa. En el contexto de la nueva realidad empresarial, el departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad de proporcionar a la empresa el conjunto de competencias que ésta necesita para asegurar su competitividad.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL NUEVO CONTEXTO EMPRESARIAL
Muchas empresas evalúan a sus empleados en términos de resultados u objetivos. Esta evaluación se centra en qué se consigue: tantas unidades vendidas, tanto incremento en cuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad o calidad, etc. Diversos incentivos económicos suelen depender de la consecución de estos objetivos que, típicamente, tienen un horizonte temporal de un año. Dado que los objetivos son fácilmente cuantificables y medibles, la valoración puede hacerse de manera bastante objetiva. Esta valoración suele
hacerla el jefe, que actúa como juez, interpretando los datos objetivos a la luz de las circunstancias económicas, empresariales o personales que sean relevantes para el caso concreto.
La evaluación por objetivos, sin embargo, mira los resultados pasados y no ayuda necesariamente a desarrollar las competencias que la empresa necesita para conseguir los resultados futuros. Una valoración exclusivamente centrada en resultados puede llegar, incluso, a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarrollo de competencias, pues las personas sólo se preocupan del qué consiguen y no del cómo lo consiguen. En el caso extremo se pueden llegar a fomentar modos de hacer que son inconsistentes con las competencias que la empresa desea desarrollar en sus empleados.
Por ello, cada vez son más las empresas interesadas en evaluar no sólo los objetivos, sino también las competencias que están desarrollando sus empleados. Un posible procedimiento propuesto últimamente por Kaplan y Norton (1996) es lo que se conoce como cuadro de mando integral (balanced scorecard) En este procedimiento, se añaden indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se hace una media ponderada para obtener un indicador final, que suele estar ligado a una retribución variable.
A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la evaluación de los objetivos tradicionales, este procedimiento tiene el problema de que, al mezclar realidades tan diferentes como son los objetivos y las competencias, puede producir percepciones de falta de justicia comparativa. Estas percepciones son potencialmente muy negativas para la motivación y el rendimiento de los empleados y pueden llegar a sofocar su capacidad creativa e innovadora.
Las competencias son variables más difíciles de medir que los objetivos y su desarrollo requiere un tipo de motivación más profundo que el puramente extrínseco del bonus a fin de año. Por ello, es recomendable que reciban un tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser evaluadas como a la hora de ser recompensadas. Para ello, necesitamos primero entender más profundamente qué son las competencias.
QUÉ SON LAS COMPETENCIAS
El concepto de competencias empezó a usarse en el contexto de la empresa a partir de McClelland (1973), para mostrar que el éxito profesional no se puede predecir únicamente con tests de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo un estudio de las competencias directivas en el que preguntaba a un colectivo de directivos cuáles eran los comportamientos específicos que les habían ayudado a ser eficaces en su puesto. Sin embargo, las competencias no están aún claramente definidas en este estudio y abarcan tanto aptitudes como conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad.
A lo largo de los años se ha ido delimitando el significado de lo que son las competencias hasta llegar a designar únicamente aquellos comportamientos observables que contribuyen al éxito de una tarea o de la misión de un puesto.
Siguiendo esta definición, aun conviene distinguir entre dos tipos de comportamientos: esporádicos y habituales.
Ciertos comportamientos esporádicos, como el tener una idea creativa, podrían contribuir en gran medida al éxito de una tarea o misión.
Sin embargo, preferimos referirnos a competencias sólo para designar comportamientos habituales, debido a que son los hábitos los que dan a las competencias su carácter predictivo.
Por tanto, definimos competencias como aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. Las competencias son objetivas en cuanto que son observables, pero son también subjetivas en cuanto que la percepción de las mismas depende del observador. Esto no ocurre así con los objetivos, que son cuantificables e independientes de la persona que los mide. Por ello, la evaluación de las competencias requiere un procedimiento más cuidadoso que el de los objetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad. En primer lugar, es necesario disponer de una lista de competencias con definiciones claras y específicas que puedan ser interpretadas de la misma manera por los distintos observadores. Esto nos plantea el problema de decidir qué tipos de competencias debemos utilizar para evaluar a los empleados de una empresa.
TIPOS DE COMPETENCIAS
Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir: las competencias técnicas o de puesto, y las competencias directivas o genéricas. Las competencias técnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado. Las competencias técnicas suelen influir conocimientos, habilidades, o actitudes específicas necesarias para desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo, determinados puestos pueden requerir cierto dominio del inglés o de escribir a máquina. En estos casos, dominio del inglés o saber escribir a máquina serían competencias técnicas para esos puestos.
En esta nota, no nos referimos a este tipo de competencias que pueden llegar a ser muy específicas para cada caso particular.
Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas competencias son más genéricas y, aunque cada empresa pueda enfatizar más unas u otras, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la función directiva. En adelante, nos referiremos únicamente a este tipo de competencias.
Siguiendo el modelo antropológico de empresa propuesto por Pérez López (1998), la función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolos con la misión de la empresa. Una estrategia que consiguiera valor económico empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa no sería una estrategia válida, puesto que, entre otras cosas, debilitaría la capacidad de la empresa para conseguir valor económico en el futuro. Por tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión estratégica, otra dimensión que llamamos dimensión intratégica.
La intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de compromiso con la misión de la empresa.
Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de sus resultados económicos, la intrategia se mide por la unidad, esto es, el grado de compromiso y confianza de los empleados con la empresa.
De este análisis de la función directiva se deducen dos tipos de competencias directivas: las competencias estratégicas, que son aquellas competencias necesarias para obtener buenos resultados económicos, y las competencias intratégicas, que son aquellas competencias necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa. A estos dos tipos de competencias directivas propiamente empresariales, hay que añadir unas competencias que llamamos de eficacia personal.
Las competencias de eficacia personal son aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno. Estos hábitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal, como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de autodirección, imprescindible para dirigir a otras personas. Por ello estas competencias potencian la eficacia de las competencias estratégicas e intratégicas y deben considerarse también como competencias directivas.
Se han propuesto diversos listados de competencias (ver, por ejemplo, Levy-Leboyer, 1997) A continuación de competencias básicas del Cuestionario de Competencias Directivas (CCD, 1998). Cada empresa debe decidir las competencias que necesita desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines específicos El perfil de competencias elegido es una expresión clara y específica de la cultura que la empresa quiere promover y puede utilizarse, por tanto, como herramienta de cambio cultural.
COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estratégica de un directivo y a su relación con el entorno externo de la empresa. Para este grupo proponemos las siguientes competencias básicas:
Visión de negocio
Reconoce y aprovocha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
Resolución de problemas
Identifica los puntos clave de una situación o problema complejo, y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones.
Gestión de recursos
Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.
Orientación al cliente
Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.
Red de relaciones efectivas
Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector.
Negociación
Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su área de responsabilidad.
COMPETENCIAS INTRATÉGICAS
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad intratégica de un directivo (su capacidad ejecutiva y de liderazgo en el modelo de Pérez López) y a su relación con el entorno interno de la empresa. Para este grupo, proponemos las siguientes competencias básicas:
Comunicación
Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones
Organización
Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su seguimiento.
Empatía
Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus sentimientos.
Delegación
Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
'Coaching'
Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.
Trabajo en equipo
Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a los hábitos básicos de una persona con ella misma y con su entorno. Estas competencias potencian la eficacia de los otros dos grupos de competencias directivas: las estratégicas y las intratégicas.
Proponemos una lista de cuatro competencias básicas cada una de las cuales se divide en tres subcompetencias.
Proactividad
Iniciativa
Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad.
Creatividad
Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan.
Autonomía personal
Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple reacción a su entorno.
Autogobierno
Disciplina
Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propósito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.
Concentración
Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas durante un largo penodo de tiempo.
Autocontrol
Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas personas y situaciones.
Gestión personal
Gestión del tiempo
Prioriza sus objetivos, programan do sus actividades de manera adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto.
Gestión del estrés
Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión.
Gestión del riesgo
Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre.
Desarrollo personal
Autocritica
Evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le circunda. Autoconocimiento Conoce sus puntos fuertes su puntos débiles, tanto en el ámbito profesional como personal. Cambio personal Cambia sus comportamientos. con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos débiles
EVALUACIÓN 360° DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Un procedimiento que se ha venido utilizando con éxito en los últimos años para evaluar las competencias directivas es la llamada "evaluación 360°", que consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo, sus colaboradores o subordinados.
También pueden añadirse otras personas a la evaluación, como, por ejemplo, los clientes o los proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En la mayoría de los casos, sin embargo, puede bastar con una evaluación multifuente, aunque no llegue a ser estrictamente de 360°. Lo que es importante es complementar la subjetividad de la evaluación tradicional, en la que únicamente participa el jefe, con otros, puntos de vista.
La evaluación 360° no está exenta de riesgos y de malas interpretaciones. Para usar eficazmente esta herramienta, conviene tener en cuenta una serie de consideraciones.
La primera consideración es que hay que tener muy claro y comunicar muy bien cuál es el propósito de la empresa al utilizar la herramienta. No es lo mismo utilizar la evaluación 360° para el desarrollo profesional que utilizarla para tomar decisiones de promoción o retribución. Por un lado, los evaluadores tienden a puntuar de distinto modo dependiendo del uso que se haga de los resultados: específicamente, la herramienta es mucho menos fiable cuando la evaluación de competencias está ligada a la retribución. Por otro lado, si el jefe toma decisiones retributivas basándose en competencias, queda limitada su capacidad de coaching, pues es muy difícil para una misma persona hacer el papel de juez y educador al mismo tiempo. Por ello, es recomendable no ligar la mejora de las competencias directivas a la retribución.
Además, la práctica demuestra que la utilización de estas competencias como criterio de promoción es suficiente incentivo para que los directivos se esfuercen en desarrollarlas.
La segunda consideración es que esta herramienta necesita, para que sea fiable, un entorno de confianza.
Para ello es imprescindible que se conozcan bien los límites de la confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores. Es importante que tanto los evaluadores como los evaluados confíen en las personas, departamentos o instituciones que van a tener acceso a los datos de la evaluación. Para salvar el anonimato, se aconseja agregar la información de un mínimo de tres evaluadores. Si se separa la información por grupos (superior, colega, colaborador), conviene tener al menos tres evaluadores en cada grupo. Esta condición no será siempre posible, especialmente para la categoría del superior. En estos casos, es necesario informar al evaluador de que su información puede aparecer desagregada.
La tercera consideración es que el evaluado necesita tener cierta capacidad de decisión sobre quiénes serán los evaluadores. De este modo, es probable que el evaluado acepte más fácilmente los resultados de la evaluación. Es también importante, especialmente cuando los resultados se van a utilizar para tomar decisiones de promoción o retribución, que otra persona (normalmente el superior) dé su aprobación a la lista de evaluadores propuestos por el evaluado. En cualquier caso, los evaluadores deben representar suficientemente el rango de actividades y relaciones que caracterizan al directivo evaluado.
La última consideración es que la eficacia y el significado de la evaluación dependen también de la presentación de los resultados. Esta presentación debe tener en cuenta las necesidades y los objetivos que se pretenden alcanzar con ila evaluación. Algunas decisiones que se deben tomar consisten en incluir o no variables tales como las siguientes: la información por tipos de evaluadores, la autoevaluación, la media de otros directivos, la evolución temporal de los resultados, la comparación con un resultado ideal o esperado, los máximos y mínimos obtenidos en cada competencia, la media y/o la distribución, comentarios escritos, etc. Es importante adoptar una presentación gráfica y fácilmente asimilable de los resulta dos, haciendo uso de colores, líneas y barras, además de los números obtenidos.
COMO DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las características innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las características innatas son aquellos aspectos genéticos que afectan al comportamiento y son difíciles de cambiar. Por tanto, al hablar de desarrollo de competencias, nos vamos a concentrar en el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades Las vías para conseguir cada uno de estos desarrollos son respectivamente, la información, la formación y el entrenamiento.
Los conocimientos se obtienen a través de la adquisición de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue habitualmente a través de la asistencia a cursos o de la lectura de libros especializados. Así, para desarrollar cualquier tipo de competencia -por ejemplo, negociación, trabajo en equipo o gestión del tiempo, es conveniente empezar por adquirir conocimientos teóricos sobre el tema. Sin embargo, la transmisión de conocimientos no es un proceso automático. Para incorporar efectivamente la nueva información al repertorio de conocimientos ya existente, se requiere claridad de exposición por parte del emisor, un medio de transmisión adecuado y un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.
Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la acción. El desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso deformación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo, su capacidad de evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Como consecuencia de ello, la persona puede tener nuevos motivos para la acción. Por ejemplo, una persona que tiene los conocimientos teóricos de cómo trabajar en equipo, no necesariamente va a querer trabajar así.
Para ello, necesita primero ver la conveniencia del trabajo en equipo en algún caso concreto. Una formación adecuada puede ayudarle a descubrir las consecuencias positivas que el trabajo en equipo tiene tanto para ella como para los demás. Sólo si quiere trabajar en equipo va a poder desarrollar esa competencia. Lo mismo se puede decir para cualquier competencia.
Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan, la acción. El desarrollo de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A través de la repetición de actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar que resultan eficaces. Por ejemplo ejemplo, para desarrollar la competencia de gestión del tiempo, una persona debe adquirir varias habilidades. Una de ellas es la utilización eficaz de la agenda, que se compone a su vez de varios hábitos: programar las distintas actividades, anotarlas correctamente, consultar la agenda frecuentemente, etc. El desarrollo de esta habilidad requiere un entrenamiento constante hasta adquirir esos hábitos.
Los conocimientos, actitudes y habilidades no se desarrollan de manera aislada. Interactúan dinámicamente en la formación de las competencias sobre la base de las características innatas de cada persona. Partiendo del modelo de evaluación de las decisiones directivas de Pérez López (1993).
En este modelo, el proceso de decisión que lleva a la acción empieza por dos tipos de conocimiento: abstracto y experimental. El primero incluye los datos teóricos y la información a la que nos hemos referido más arriba como conocimientos. El segundo procede de la experiencia (vivencias y experimentos). El conocimiento experimental produce una motivación'' espontánea hacia la atractividad de la acción. La actitud frente a una acción puede provenir de una motivación espontánea o racional. La motivación racional aparece cuando la persona, ejercitando su libertad, utiliza su conocimiento para anticipar las posibles consecuencias de la acción. Este ejercicio es lo que Pérez López llama racionalidad La motivación racional nos lleva a actuar según la conveniencia de la acción.
La virtualidad es el hábito que permite decidir según la motivación racional, es decir según lo que conviene hacer y no según lo que es más atractivo. Para que la decisión se transforme en acción, se requieren las habilidades operativas correspondientes. Finalmente, como consecuencia de la acción, se desarrollan aún más las habilidades operativas y se producen nuevos conocimientos experimentales.
Podemos aplicar este proceso a cualquiera de las competencias. Por ejemplo, en el caso de la delegación, un directivo que no tenga esta competencia podrá empezar a desarrollarla asistiendo a un curso en el que le explicaran en qué consiste la delegación. De esta manera, el directivo recibe información al respecto y amplía el contenido de su conocimiento abstracto. Sin embargo, dado que hasta este momento no ha delegado, su experiencia le inclina a no utilizar la delegación y, por ello, su actitud ante ésta puede ser de una cierta repulsa. En consecuencia, es muy probable que el curso sea insuficiente para cambiar sus hábitos en esta competencia.
Un siguiente paso en el proceso de desarrollo de cualquier competencia es la formación adecuada, es decir, aquella que ayuda a la persona a pensar en las consecuencias de sus acciones y omisiones. Esta formación puede darse en cursos interactivos que utilicen el método del caso o en el mismo puesto de trabajo a través del coaching de su superior jerárquico.
Siguiendo con el ejemplo de la delegación, el superior debería empezar por dar ejemplo de esa competencia con su subordinado, delegándole temas concretos. A la vez, le debería ayudar a pensar en las ventajas que este modo de proceder puede tener para él y para sus subordinados. De esta manera, el directivo puede ampliar su visión de la realidad, reforzando así su motivación racional hacia la conveniencia de la delegación.
Un elemento necesario para el desarrollo de cualquier competencia es el querer del directivo de poner en práctica lo que se le ha ayudado a descubrir a través de la información y la formación externas. Este querer, que procede de la libertad personal, tiene dos vertientes: la racionalidad para querer utilizar la información de la que se dispone, y la virtualidad para hacer lo que sea más conveniente aunque no sea lo más atractivo en ese momento. En el caso del directivo que está en proceso de desarrollar la competencia de delegación, primero tiene que querer utilizar los nuevos datos aprendidos sobre la delegación y después tiene que ser capaz de tomar las decisiones adecuadas para delegar en cada caso, aun cuando le resulte difícil.
Por ejemplo, el directivo puede haber aprendido que para delegar hace falta correr el riesgo de que el subordinado cometa algún error. Sin embargo, puede obviar conscientemente esa información o, aunque la tenga en cuenta, puede no ser capaz de correr ese riesgo. En cualquiera de estos casos, el directivo se deja llevar por la motivación espontanea que procede de su experiencia anterior y decidirá actuar como lo hacía habitualmente. En consecuencia, la competencia no se podrá desarrollar.
El último elemento necesario para desarrollar las competencias es tener las habilidades operativas que posibiliten su ejercicio. Para ello se requiere un entrenamiento adecuado, que consiste en la repetición de acciones para la adquisición de los hábitos operativos correspondientes a esa competencia. Por ejemplo, en el caso de la delegación es necesario desarrollar varias habilidades. Entre otras, conocer a las personas con las que trabajamos y su potencial, distribuir los objetivos adecuadamente y hacer un seguimiento de los mismos. Cada habilidad se compone, a su vez, de distintos hábitos, que se adquieren a base de repetición de actos. Por ejemplo, un buen seguimiento requiere, entre otros, hábitos como el de apuntar los objetivos de cada subordinado y sus plazos, el de programar momentos para ir viendo cómo se van consiguiendo estos objetivos, el de ayudar a superar los obstáculos que vayan apareciendo, etc.
A medida que se van realizando las acciones propias de una competencia, se van desarrollando las habilidades operativas de ésta y se producen nuevos conocimientos experimentales. Como consecuencia de estos conocimientos, la motivación espontánea hacia esa acción se refuerza, lo cual facilita que se sigan tomando decisiones de ese tipo. Dado que las habilidades operativas se desarrollan con cada acción, la siguiente acción será más eficaz y producirá mejores aprendizajes. El proceso de desarrollo de una competencia culmina cuando la motivación racional y la espontánea se alinean hacia las acciones propias de esa competencia. Podemos entonces hablar de un comportamiento habitual.
Siguiendo con el ejemplo de la competencia de delegación, al directivo que no tiene desarrollada esta competencia le puede costar delegar en un principio, pues tendrá que poner en ejercicio la racionalidad y la virtualidad para tomar decisiones según su motivación racional, contradiciendo su motivación espontánea a no delegar. Además, le costará delegar también por carecer de las habilidades necesarias para hacerlo bien. Pero si poco a poco va delegando ciertas tareas u objetivos a sus subordinados, irá aprendiendo las habilidades propias de la delegación e irá acumulando experiencias sobre las ventajas que tiene esta competencia para el y para sus subordinados. Finalmente, llegará a un punto en el que decidirá delegar de manera espontánea y, además, tendrá las habilidades para las realizar eficazmente esas decisiones. La delegación se convertirá entonces en un comportamiento habitual de ese directivo y podremos decir que ha desarrollado esa competencia.
EXPERIENCIAS PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DlRECTIVAS
Como hemos visto en el apartado anterior, el desarrollo de una competencia es un proceso que requiere información, formación y entrenamiento, además de una voluntad decidida para ir tomando las decisiones adecuadas en cada caso. Para que este proceso pueda ponerse en práctica, se necesita un contexto empresarial en el que la persona pueda empezar a ejercer esa competencia poco a poco y la pueda ir desarrollando. Es decir, para que la persona pueda desarrollar una competencia, debemos darle la oportunidad de que la ponga en práctica. No podríamos pretender, por ejemplo, que una persona desarrollara la competencia de delegación antes de tener personas a quienes dirigir. Es necesario que esta persona tenga a otras a su cargo para que pueda desarrollar esa competencia.
Por ello, es importante proponer a las personas que queremos que desarrollen ciertas competencias aquellos trabajos y retos profesionales adecuados para el desarrollo de esas competencias. En este sentido, cada empresa deberá buscar las experiencias de trabajo más adecuadas para las distintas competencias que desea desarrollar en sus directivos. Varios autores han estudiado diversas experiencias profesionales que han ayudado a desarrollar competencias directivas. Estas experiencias se pueden agrupar en seis categorías:
q Poner en práctica un nuevo proyecto: una fábrica, una filial en el extranjero, un nuevo producto o proceso, etc.
q Resolver una situación problemática o que necesita una reorganización profunda.
q Asumir la responsabilidad de una misión, operación o proyecto en marcha.
q Cambiar de función de un puesto staff a uno de línea o viceversa.
q Aumentar la responsabilidad de la propia función, asumiendo nuevos productos o mercados o creciendo en los que ya se tienen.
q Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la competencia buscada.
Además de estas experiencias profesionales, la persona puede utilizar otros tipos de experiencias personales para ir desarrollando diversas competencias: experiencias familiares, experiencias en distintas asociaciones, experiencias específicas con personas en el trabajo, etc. En general, se puede aprender bastante de los propios errores y de las situaciones problemáticas con personas dentro y fuera de la empresa. Y también se puede aprender de las personas que nos rodean: de sus habilidades operativas, de sus modos de comportarse y reaccionar en distintas circunstancias, de sus valores, etc. En cualquier caso, se necesita una cierta mentalidad abierta a las nuevas experiencias y a la experimentación para ir desarrollando mejores hipótesis acerca de la realidad y para ser capaces de probarlas.
CARICATURAS LABORALES
Hola,
Les mando un sitio que encontré con algunas caricaturas laborales que en algunos casos aplican perfectamente para nuestro curso.
http://www.coscatl.com/caricaturas-empresa.html
Saludos.
Les mando un sitio que encontré con algunas caricaturas laborales que en algunos casos aplican perfectamente para nuestro curso.
http://www.coscatl.com/caricaturas-empresa.html
Saludos.
MOTIVACION LABORAL
Les mando unas notas que encontré en Internet:
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. Si bien es cierto, el modelo antes mencionado es el mismo para todas las personas, no así el resultado, ya que este variará indefinidamente, pues depende de la manera como se recibe el estímulo(que varía según la persona, y en la misma persona con el tiempo), de las necesidades(que también varían con la persona) y del conocimiento que posee cada persona.Para entender en forma clara podemos señalar el siguiente esquema donde se explica el ciclo motivacional que tiene como objetivo entender por que se produce el quiebre del equilibrio interno del organismo.El ciclo motivacional nace cuando surge una necesidad( es conocida como la fuerza que origina el comportamiento), ésta produce el quiebre del equilibrio interno del organismo y provoca un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio. Este estado lleva al individuo a comportarse de manera tal que pueda lograr descargar la tensión y desencadenar la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz el individuo satisfacerá la necesidad y retornara a su equilibrio inicial. Cuando el individuo no logra satisfacer su necesidad se provoca la frustración o en algunos casos la compensación La frustración en el ciclo motivacional surge cuando la tensión causada por la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que bloquea la conducta motivada transformándose en una liberación mediante lo psicológico( agresividad, descontento, indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiológico( tensión nerviosa, insomnio, etc.).
También puede ocurrir que esta tensión pueda ser compensada debido a la satisfacción de otras necesidades que logran reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no pudo satisfacerse.
Si bien se ha estudiado a las personas como personas, estas a la ves constituyen organizaciones, ya que poseen tendencia a la vida en sociedad. Ellas viven en organizaciones que cada día son mas dinámicas y complejas, Es por esto que se da énfasis en esta segunda alternativa, es decir estudiar a las personas como recursos dotados de habilidades, capacidades y conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales, pero ¿las organizaciones sacan el mejor provecho de las habilidades de sus empleados?. Para que esto ocurra el empleado debe sentirse estimulado a rendir su mayor capacidad, y para que este estimulo exista la empresa debe motivar. Ahora, ¿Las organizaciones pueden motivar a sus empleados?. Tal ves se podría decir que estas pueden lograr generar un ambiente de trabajo donde florezca la auto motivación, entonces:
¿Qué es la Motivación Laboral?
La motivación laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, por esto es necesario pensar en qué puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios.
En la motivación laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organización conducirán a despertar diferentes clases de motivación pero en términos mas prácticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las políticas organizacionales. Es por esto que, para que la organización produzca los resultados esperados, el administrador debe desempeñar funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real interés de los subordinados, para obtener motivación. Sin embargo trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el éxito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas, además la versatilidad humana es diversa (Cada persona es un fenómeno multidimensional, sujeto a la influencia de muchas variables) El Haz de diferencias, en cuanto a actitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son infinitos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad total de su personal.
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. Si bien es cierto, el modelo antes mencionado es el mismo para todas las personas, no así el resultado, ya que este variará indefinidamente, pues depende de la manera como se recibe el estímulo(que varía según la persona, y en la misma persona con el tiempo), de las necesidades(que también varían con la persona) y del conocimiento que posee cada persona.Para entender en forma clara podemos señalar el siguiente esquema donde se explica el ciclo motivacional que tiene como objetivo entender por que se produce el quiebre del equilibrio interno del organismo.El ciclo motivacional nace cuando surge una necesidad( es conocida como la fuerza que origina el comportamiento), ésta produce el quiebre del equilibrio interno del organismo y provoca un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio. Este estado lleva al individuo a comportarse de manera tal que pueda lograr descargar la tensión y desencadenar la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz el individuo satisfacerá la necesidad y retornara a su equilibrio inicial. Cuando el individuo no logra satisfacer su necesidad se provoca la frustración o en algunos casos la compensación La frustración en el ciclo motivacional surge cuando la tensión causada por la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que bloquea la conducta motivada transformándose en una liberación mediante lo psicológico( agresividad, descontento, indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiológico( tensión nerviosa, insomnio, etc.).
También puede ocurrir que esta tensión pueda ser compensada debido a la satisfacción de otras necesidades que logran reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no pudo satisfacerse.
Si bien se ha estudiado a las personas como personas, estas a la ves constituyen organizaciones, ya que poseen tendencia a la vida en sociedad. Ellas viven en organizaciones que cada día son mas dinámicas y complejas, Es por esto que se da énfasis en esta segunda alternativa, es decir estudiar a las personas como recursos dotados de habilidades, capacidades y conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales, pero ¿las organizaciones sacan el mejor provecho de las habilidades de sus empleados?. Para que esto ocurra el empleado debe sentirse estimulado a rendir su mayor capacidad, y para que este estimulo exista la empresa debe motivar. Ahora, ¿Las organizaciones pueden motivar a sus empleados?. Tal ves se podría decir que estas pueden lograr generar un ambiente de trabajo donde florezca la auto motivación, entonces:
¿Qué es la Motivación Laboral?
La motivación laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, por esto es necesario pensar en qué puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios.
En la motivación laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organización conducirán a despertar diferentes clases de motivación pero en términos mas prácticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las políticas organizacionales. Es por esto que, para que la organización produzca los resultados esperados, el administrador debe desempeñar funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real interés de los subordinados, para obtener motivación. Sin embargo trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el éxito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas, además la versatilidad humana es diversa (Cada persona es un fenómeno multidimensional, sujeto a la influencia de muchas variables) El Haz de diferencias, en cuanto a actitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son infinitos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad total de su personal.
lunes, 28 de septiembre de 2009
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
COMPARTO ESTAS SUGERENCIAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO QUE ENCONTRÉ EN EL SITIO http://www.ideasparapymes.com/contenidos/secretos-de-la-administracion-del-tiempo-habitos-efectivos.html
El tiempo es sin duda alguna el recurso más valioso que tenemos. Es finito, escaso, avanza sin piedad y nos limita en múltiples aspectos de la vida. Una de las cosas más interesantes que he aprendido en el entorno empresarial es que los grandes empresarios son comúnmente excelentes administradores del tiempo.
A continuación te proporciono una serie de prácticas recomendadas por conocidos expertos administradores del tiempo. Puedo asegurarte que si las aplicas de manera regular, experimentarás un incremento notable en tu productividad.
Los 10 puntos más importantes para mejorar tus habilidades en la administración del tiempo.
- Define claramente los objetivos y selecciona lo más importante. Ser más efectivo con tu tiempo es totalmente irrelevante si no sabes en que invertirlo. En ocasiones, las personas gastamos mucha energía intentando ser más eficientes, sin saber a ciencia cierta que es lo que queremos conseguir. Recuerda que es primordial distinguir entre las cosas que realmente son importantes y las que no lo son. Una manera sencilla de realizar esto es determinar cuanto cuesta tu tiempo por hora, es decir, la cantidad que deseas ganar al mes divido entre las horas que trabajas (el estándar son 160: 8 horas al día, 5 días a la semana y 4 semanas por mes). Una vez determinado este valor sólo sigue la siguiente regla: no hagas nada que potencialmente te pague menos que tu valor por hora multiplicado por el tiempo que invertirás en la tarea.
- Analiza como gastas tu tiempo. Te sorprendería saber en cuantas cosas sin importancia gastamos el tiempo. Sin embargo, para conocer con exactitud cuales son estas cosas sin importancia, necesitamos primero hacerlas concientes, y esto se logra llevando un registro. Una manera de hacerlo es utilizar un reloj con una alarma que suene cada 30 minutos. Cada vez que suene el reloj, escribe brevemente las actividades que realizaste en la pasada media hora. Una vez que tengas los registros, examínalos. ¿Cómo se relacionan tus objetivos con las actividades en las que realmente inviertes el tiempo? ¿Estas realmente atendiendo cosas relevantes y prioritarias?
- Lleva una lista de tareas pendientes. Esta es una de las cosas más simples y a la vez más poderosas de cualquier sistema de administración de tiempo: la lista de tareas. No importa si utilizas el dispositivo electrónico de moda o una hoja de papel estraza, pero lleva un registro. Lo que realmente hace la diferencia es el hábito de escribir tus tareas pendientes día tras día.
- Asigna prioridad a tus tareas. Una vez terminada tu lista, determina cuales son los elementos más importantes y márcalos de alguna forma que resalten sobre todos los demás. Si la lista es muy grande, haz una nueva lista con los elementos prioritarios para el día o la semana. Volviendo a la práctica de determinar tu valor por hora, otorga más prioridad a las tareas que
potencialmente te paguen más.
- Planea tu día desde el día anterior. Todos los expertos en administración del tiempo recomiendan planificar desde el día anterior las actividades del día siguiente. Toma los últimos 10 minutos de cada día para repasar tu lista de pendientes y determinar que es lo que tienes que concretar al siguiente día. Este simple ejercicio te permitirá comenzar cada jornada sabiendo exactamente que necesitas hacer y con cual tarea debes iniciar.
- No dejes las cosas para después. Reza el viejo dicho popular: “No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy”. Aplazar para el final las cosas que no te gusta hacer es una de las peores estrategias que puedes utilizar, ya que lo único que lograrás es prolongar el estrés asociado a la tarea. ¡Haz lo que no te gusta hacer primero! De esta manera, el resto del día transcurrirá de manera más placentera. Si la tarea es muy grande, divídela en tareas más pequeñas hasta que te sea fácil dar el primer paso.
- Delega en los demás. Una forma de hacer más en menos tiempo es asignando tareas a terceras personas. La clave para delegar consiste en asignar alguna actividad a alguien más si este puede hacerlas más rápido, más fácil o mejor que nosotros. En caso de que no tengas a alguien directamente a tu cargo, considera delegar las tareas en un tu pareja, un proveedor o inclusive en un cliente. Recuerda que como decía Maquiavelo: “el fin justifica los medios”. Eso sí, después de delegar no se te olvide agradecerle a los demás de la manera apropiada. Probablemente estas pensando que a la gente no le gusta recibir tareas de terceros. Sin embargo, diversos estudios muestran exactamente lo contrario: a las personas nos gusta que nos asignen tareas y especialmente si somos buenos haciéndolas; así que escoge a la persona más apropiada y delega la tarea.
- Aprende a decir “NO”. Decir “no” puede ser una de las herramientas de administración de tiempo más poderosas que puedes llegar a dominar. Por supuesto, no se trata de evadir responsabilidades, sino de invertir nuestro tiempo en donde somos más productivos. Si la tarea en cuestión interfiere con los objetivos que tienes planteados, busca una manera sutil para negarte. Sugiere a otra persona que pueda hacer el trabajo con los mismos o mejores resultados y siempre de la manera más amable posible.
De manera similar, una de las filosofías que mejor me ha funcionado en los negocios es la siguiente: solo acepta los proyectos en donde ambas partes ganen, tanto el cliente como tu empresa. Si el cliente no se va a beneficiar “substancialmente” al adquirir tu producto o servicio, e insisto, “substancialmente”… mal negocio. Por otro lado, si la remuneración que obtendrás por el proyecto no te permite obtener una utilidad razonable después de pagar los costos, mal negocio. Los mejores negocios que puedes hacer son siempre en donde ambas partes ganan.
- Concéntrate en la tarea actual. Concéntrate al cien por ciento en una y sólo una tarea a la vez. Cuando logramos concentrarnos al 100% por espacios de horas, tenemos periodos altamente productivos. Sin embargo, lograr esta concentración y entrar en esta zona de productividad cuesta mucho trabajo y cualquier interrupción es suficiente para salir de ella. Es por esto que debes tratar de eliminar todas las distracciones posibles: desconecta el teléfono o activa la contestadora, apaga el celular, cierra el correo electrónico o los programas para “chatear” y cierra tu puerta.
- No te olvides de la persona más importante. A veces, cuando tenemos grandes proyectos en puerta, tendemos a olvidarnos de los demás y lo que es peor, de nosotros mismos. Sin embargo, para ser altamente productivos requerimos de un adecuado balance entre cuerpo y mente. Realizar actividades que nos relajen, alimentarnos de manera adecuada y compartir tiempo con nuestros seres queridos, es lo que realmente nos permite adquirir un estado de armonía y rendir al máximo por periodos prolongados. No olvides recargar tus baterías, porque solo así obtendrás la energía que necesitas para concretar todos tus proyectos.
Diego Bañuelos es Licenciado en Computación por la Universidad Autónoma Metropolitana.
COMO REFUERZO LES SUGIERO EL SIGUIENTE VIDEO BÁSICO DE GESTION DEL TIEMPO
http://www.youtube.com/watch?v=C3w0f-Tx5Ws
EN ÉL SE TRATA DE DELIMITAR QUÉ ES EL TIEMPO Y SU GESTIÓN Y EL USO EN LA COTIDIANIDAD Y EN EL MUNDO EMPRESARIAL.
Saludos
También les recomiendo este video sobre Como hacer más y tener tiempo para todo
http://www.youtube.com/watch?v=tI78SacuSDc&feature=related
Espero les sea de utilidad.
El tiempo es sin duda alguna el recurso más valioso que tenemos. Es finito, escaso, avanza sin piedad y nos limita en múltiples aspectos de la vida. Una de las cosas más interesantes que he aprendido en el entorno empresarial es que los grandes empresarios son comúnmente excelentes administradores del tiempo.
A continuación te proporciono una serie de prácticas recomendadas por conocidos expertos administradores del tiempo. Puedo asegurarte que si las aplicas de manera regular, experimentarás un incremento notable en tu productividad.
Los 10 puntos más importantes para mejorar tus habilidades en la administración del tiempo.
- Define claramente los objetivos y selecciona lo más importante. Ser más efectivo con tu tiempo es totalmente irrelevante si no sabes en que invertirlo. En ocasiones, las personas gastamos mucha energía intentando ser más eficientes, sin saber a ciencia cierta que es lo que queremos conseguir. Recuerda que es primordial distinguir entre las cosas que realmente son importantes y las que no lo son. Una manera sencilla de realizar esto es determinar cuanto cuesta tu tiempo por hora, es decir, la cantidad que deseas ganar al mes divido entre las horas que trabajas (el estándar son 160: 8 horas al día, 5 días a la semana y 4 semanas por mes). Una vez determinado este valor sólo sigue la siguiente regla: no hagas nada que potencialmente te pague menos que tu valor por hora multiplicado por el tiempo que invertirás en la tarea.
- Analiza como gastas tu tiempo. Te sorprendería saber en cuantas cosas sin importancia gastamos el tiempo. Sin embargo, para conocer con exactitud cuales son estas cosas sin importancia, necesitamos primero hacerlas concientes, y esto se logra llevando un registro. Una manera de hacerlo es utilizar un reloj con una alarma que suene cada 30 minutos. Cada vez que suene el reloj, escribe brevemente las actividades que realizaste en la pasada media hora. Una vez que tengas los registros, examínalos. ¿Cómo se relacionan tus objetivos con las actividades en las que realmente inviertes el tiempo? ¿Estas realmente atendiendo cosas relevantes y prioritarias?
- Lleva una lista de tareas pendientes. Esta es una de las cosas más simples y a la vez más poderosas de cualquier sistema de administración de tiempo: la lista de tareas. No importa si utilizas el dispositivo electrónico de moda o una hoja de papel estraza, pero lleva un registro. Lo que realmente hace la diferencia es el hábito de escribir tus tareas pendientes día tras día.
- Asigna prioridad a tus tareas. Una vez terminada tu lista, determina cuales son los elementos más importantes y márcalos de alguna forma que resalten sobre todos los demás. Si la lista es muy grande, haz una nueva lista con los elementos prioritarios para el día o la semana. Volviendo a la práctica de determinar tu valor por hora, otorga más prioridad a las tareas que
potencialmente te paguen más.
- Planea tu día desde el día anterior. Todos los expertos en administración del tiempo recomiendan planificar desde el día anterior las actividades del día siguiente. Toma los últimos 10 minutos de cada día para repasar tu lista de pendientes y determinar que es lo que tienes que concretar al siguiente día. Este simple ejercicio te permitirá comenzar cada jornada sabiendo exactamente que necesitas hacer y con cual tarea debes iniciar.
- No dejes las cosas para después. Reza el viejo dicho popular: “No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy”. Aplazar para el final las cosas que no te gusta hacer es una de las peores estrategias que puedes utilizar, ya que lo único que lograrás es prolongar el estrés asociado a la tarea. ¡Haz lo que no te gusta hacer primero! De esta manera, el resto del día transcurrirá de manera más placentera. Si la tarea es muy grande, divídela en tareas más pequeñas hasta que te sea fácil dar el primer paso.
- Delega en los demás. Una forma de hacer más en menos tiempo es asignando tareas a terceras personas. La clave para delegar consiste en asignar alguna actividad a alguien más si este puede hacerlas más rápido, más fácil o mejor que nosotros. En caso de que no tengas a alguien directamente a tu cargo, considera delegar las tareas en un tu pareja, un proveedor o inclusive en un cliente. Recuerda que como decía Maquiavelo: “el fin justifica los medios”. Eso sí, después de delegar no se te olvide agradecerle a los demás de la manera apropiada. Probablemente estas pensando que a la gente no le gusta recibir tareas de terceros. Sin embargo, diversos estudios muestran exactamente lo contrario: a las personas nos gusta que nos asignen tareas y especialmente si somos buenos haciéndolas; así que escoge a la persona más apropiada y delega la tarea.
- Aprende a decir “NO”. Decir “no” puede ser una de las herramientas de administración de tiempo más poderosas que puedes llegar a dominar. Por supuesto, no se trata de evadir responsabilidades, sino de invertir nuestro tiempo en donde somos más productivos. Si la tarea en cuestión interfiere con los objetivos que tienes planteados, busca una manera sutil para negarte. Sugiere a otra persona que pueda hacer el trabajo con los mismos o mejores resultados y siempre de la manera más amable posible.
De manera similar, una de las filosofías que mejor me ha funcionado en los negocios es la siguiente: solo acepta los proyectos en donde ambas partes ganen, tanto el cliente como tu empresa. Si el cliente no se va a beneficiar “substancialmente” al adquirir tu producto o servicio, e insisto, “substancialmente”… mal negocio. Por otro lado, si la remuneración que obtendrás por el proyecto no te permite obtener una utilidad razonable después de pagar los costos, mal negocio. Los mejores negocios que puedes hacer son siempre en donde ambas partes ganan.
- Concéntrate en la tarea actual. Concéntrate al cien por ciento en una y sólo una tarea a la vez. Cuando logramos concentrarnos al 100% por espacios de horas, tenemos periodos altamente productivos. Sin embargo, lograr esta concentración y entrar en esta zona de productividad cuesta mucho trabajo y cualquier interrupción es suficiente para salir de ella. Es por esto que debes tratar de eliminar todas las distracciones posibles: desconecta el teléfono o activa la contestadora, apaga el celular, cierra el correo electrónico o los programas para “chatear” y cierra tu puerta.
- No te olvides de la persona más importante. A veces, cuando tenemos grandes proyectos en puerta, tendemos a olvidarnos de los demás y lo que es peor, de nosotros mismos. Sin embargo, para ser altamente productivos requerimos de un adecuado balance entre cuerpo y mente. Realizar actividades que nos relajen, alimentarnos de manera adecuada y compartir tiempo con nuestros seres queridos, es lo que realmente nos permite adquirir un estado de armonía y rendir al máximo por periodos prolongados. No olvides recargar tus baterías, porque solo así obtendrás la energía que necesitas para concretar todos tus proyectos.
Diego Bañuelos es Licenciado en Computación por la Universidad Autónoma Metropolitana.
COMO REFUERZO LES SUGIERO EL SIGUIENTE VIDEO BÁSICO DE GESTION DEL TIEMPO
http://www.youtube.com/watch?v=C3w0f-Tx5Ws
EN ÉL SE TRATA DE DELIMITAR QUÉ ES EL TIEMPO Y SU GESTIÓN Y EL USO EN LA COTIDIANIDAD Y EN EL MUNDO EMPRESARIAL.
Saludos
También les recomiendo este video sobre Como hacer más y tener tiempo para todo
http://www.youtube.com/watch?v=tI78SacuSDc&feature=related
Espero les sea de utilidad.
Libro
Estimados compañeros:
Me permito compartir con ustedes este libro que se presentó en un Seminario del ITAM en septiembre de 2009, enfocado a competencias:
Andere, E. (2008) El poder de aprender: escuelas que piensan. México: Editorial Eduardo Andere
Me permito compartir con ustedes este libro que se presentó en un Seminario del ITAM en septiembre de 2009, enfocado a competencias:
Andere, E. (2008) El poder de aprender: escuelas que piensan. México: Editorial Eduardo Andere
Liga a Revista digital
Estimados compañeros:
He aquí una liga a una revista digital sobre temas de couching
http://www.icimag.cl
Espero esta información les sea de utilidad.
Saludos...
He aquí una liga a una revista digital sobre temas de couching
http://www.icimag.cl
Espero esta información les sea de utilidad.
Saludos...
Couching
Estimados compañeros:
Comparto con ustedes la siguiente información sobre couching. Saludos...
Escrito por: Catherine Fitzgerald, Jennifer Garvey BergerTema: Consultoría Gerencial
Título original: Executive Coaching: Practices & Perspectives2002, Editorial Davies-Black Pub
INDICE DE CONTENIDO• Las perspectivas del Coaching • El coaching ejecutivo en las organizaciones • Coaching en la práctica • Entrenamiento para su estrategia de negocios
Resumen:
Los altos ejecutivos de las principales empresas exitosas de hoy están buscando el asesoramiento de entrenadores, para que los ayude a mantenerse competitivos en un mercado de rápidos cambios y a superar los cada vez más difíciles retos a nivel organizacional y personal.Es por eso que el Coaching, cuyo nombre más apropiado sería “desarrollo ejecutivo”, ha surgido como una de las disciplinas de mayor crecimiento y notoriedad en el mundo del entrenamiento.Las organizaciones, por su parte, también están percibiendo los beneficios del Coaching para ayudar retener y desarrollar su talento.Fitzgerald y Garvey, consultores organizacionales, compilaron una serie de ensayos sobre Coaching que ofrecen principios, técnicas, enfoques y procesos de gran utilidad para profesionales de recursos humanos, entrenadores o consultores que lo estén utilizando o considerando aplicarlo en sus organizaciones.
Las perspectivas del Coaching
El trabajo de un Coach (entrenador ejecutivo) es dejar salir el potencial de su entrenado, ayudándolo a hacer el mejor uso posible de su conocimiento, inteligencia y experiencia. Apoya a su cliente reconociendo, mejorando y apalancando sus fortalezas, a la vez que identifica y mejora sus conocimientos y habilidades en áreas clave para su desempeño.Mediante el Coaching, un líder puede hacerse más efectivo como individuo, permitiéndole ejecutar mejor la estrategia de la empresa. [...]
El coaching ejecutivo en las organizaciones
Para poder ofrecer un excelente entrenamiento ejecutivo en su organización, existen dos opciones:
• Crear un programa planificado para satisfacer las necesidades de múltiples ejecutivos.
• Utilizar un enfoque a la medida, en donde cada ejecutivo puede requerir entrenamiento o sugerir [...]
Coaching en la práctica
Los entrenadores normalmente trabajan con personas de mediana edad (de la segunda mitad de los 30 en adelante). Es por ello que deben comprender los procesos de esta etapa de la vida y emplear estrategias para apoyar a las personas que estén atravesándola.En esta etapa de la vida, las personas gradualmente van incrementando su sentido de ser, incluyen cualquier parte rechazada, desposeída, abandonada de sí misma, e incorporan aquellas áreas que rechazaron durante su primera mitad a su [...]
Entrenamiento para su estrategia de negocios
Relacionar el entrenamiento ejecutivo con la estrategia de negocios es particularmente crucial en toda empresa; si el entrenamiento no está entrelazado con los resultados que la compañía desea alcanzar, el programa de entrenamiento para ejecutivos corre peligro de que funcione para las metas [...]
Comparto con ustedes la siguiente información sobre couching. Saludos...
Escrito por: Catherine Fitzgerald, Jennifer Garvey BergerTema: Consultoría Gerencial
Título original: Executive Coaching: Practices & Perspectives2002, Editorial Davies-Black Pub
INDICE DE CONTENIDO• Las perspectivas del Coaching • El coaching ejecutivo en las organizaciones • Coaching en la práctica • Entrenamiento para su estrategia de negocios
Resumen:
Los altos ejecutivos de las principales empresas exitosas de hoy están buscando el asesoramiento de entrenadores, para que los ayude a mantenerse competitivos en un mercado de rápidos cambios y a superar los cada vez más difíciles retos a nivel organizacional y personal.Es por eso que el Coaching, cuyo nombre más apropiado sería “desarrollo ejecutivo”, ha surgido como una de las disciplinas de mayor crecimiento y notoriedad en el mundo del entrenamiento.Las organizaciones, por su parte, también están percibiendo los beneficios del Coaching para ayudar retener y desarrollar su talento.Fitzgerald y Garvey, consultores organizacionales, compilaron una serie de ensayos sobre Coaching que ofrecen principios, técnicas, enfoques y procesos de gran utilidad para profesionales de recursos humanos, entrenadores o consultores que lo estén utilizando o considerando aplicarlo en sus organizaciones.
Las perspectivas del Coaching
El trabajo de un Coach (entrenador ejecutivo) es dejar salir el potencial de su entrenado, ayudándolo a hacer el mejor uso posible de su conocimiento, inteligencia y experiencia. Apoya a su cliente reconociendo, mejorando y apalancando sus fortalezas, a la vez que identifica y mejora sus conocimientos y habilidades en áreas clave para su desempeño.Mediante el Coaching, un líder puede hacerse más efectivo como individuo, permitiéndole ejecutar mejor la estrategia de la empresa. [...]
El coaching ejecutivo en las organizaciones
Para poder ofrecer un excelente entrenamiento ejecutivo en su organización, existen dos opciones:
• Crear un programa planificado para satisfacer las necesidades de múltiples ejecutivos.
• Utilizar un enfoque a la medida, en donde cada ejecutivo puede requerir entrenamiento o sugerir [...]
Coaching en la práctica
Los entrenadores normalmente trabajan con personas de mediana edad (de la segunda mitad de los 30 en adelante). Es por ello que deben comprender los procesos de esta etapa de la vida y emplear estrategias para apoyar a las personas que estén atravesándola.En esta etapa de la vida, las personas gradualmente van incrementando su sentido de ser, incluyen cualquier parte rechazada, desposeída, abandonada de sí misma, e incorporan aquellas áreas que rechazaron durante su primera mitad a su [...]
Entrenamiento para su estrategia de negocios
Relacionar el entrenamiento ejecutivo con la estrategia de negocios es particularmente crucial en toda empresa; si el entrenamiento no está entrelazado con los resultados que la compañía desea alcanzar, el programa de entrenamiento para ejecutivos corre peligro de que funcione para las metas [...]
martes, 22 de septiembre de 2009
Habilidades sociales más valoradas por las empresas
Hola,
Les paso unas notas que encontré en Internet que me parecen interesantes para los temas que hemos tratado en la Unidad 2, a ver qué les parecen:
Las habilidades sociales más valoradas por las empresas
Más allá de tratarse de una moda, el desarrollo de las habilidades sociales se ha convertido casi en una necesidad para crecer personal y profesionalmente.
Las habilidades sociales forman parte de la inteligencia emocional, que el psicólogo y periodista Daniel Goleman tanto ha divulgado con sus libros, y hacen referencia a la capacidad de relacionarse adecuadamente con los demás.
La orientación al cliente, la empatía, la negociación y el trabajo en equipo son algunas de ellas.Las empresas cada vez las valoran más y no sólo entre los profesionales que tienen en plantilla sino que también las tienen muy en cuenta a la hora de seleccionar personal. Su importancia es tal que pueden marcar la diferencia a la hora de conseguir un empleo.
Ante currículums similares, las habilidades sociales suelen decantar la balanza hacia aquellos candidatos que destacan por «destrezas» como la mano izquierda o el control emocional. [ Las más valoradas ]
Cuatro son las habilidades que más suelen valorar las empresas. En primer lugar, figura la capacidad de comunicación, en la que se incluye convencer, escuchar, persuadir, exponer las ideas de forma clara o formular las preguntas adecuadas en cada caso para conseguir toda la información que se necesita para conocer o resolver un asunto.
La flexibilidad se sitúa en el segundo puesto y ha ido ganando posiciones durante los últimos años, debido al creciente clima de incertidumbre económica en el que nos movemos. Así, el trabajador tiene que tener una mente abierta y adaptarse a cualquier cambio y situación complicada que se pueda producir en la empresa por las nuevas «exigencias del guión», que cada vez son mayores en el actual entorno de constante cambio.
La habilidad para entender las necesidades y los sentimientos de los demás, más conocida como empatía, es la tercera del ranking. Esta destreza consiste en ponerse en el lugar del otro y responder de forma correcta a sus necesidades emocionales. Al entender las motivaciones de los demás, uno se puede adaptar mejor a sus intereses.
La última habilidad solicitada es la capacidad de trabajar en equipo. No hay que olvidar que las empresas exitosas son la suma de varios grupos de personas que cooperan y colaboran juntas solventando, cada una desde su parcela de conocimiento, cualquier tipo de problemas que se les puedan plantear.
El optimismo, creer en uno mismo, saber asumir riesgos y responsabilidades, el compromiso y la vocación de servicio son otras de las habilidades habituales solicitadas en muchos puestos de trabajo, independientemente del sector de actividad. Los seleccionadores también se fijan en que los candidatos tengan autoconfianza, autocontrol y motivación, de forma que dichas características se reflejen posteriormente en el desempeño del puesto.
Les paso unas notas que encontré en Internet que me parecen interesantes para los temas que hemos tratado en la Unidad 2, a ver qué les parecen:
Las habilidades sociales más valoradas por las empresas
Más allá de tratarse de una moda, el desarrollo de las habilidades sociales se ha convertido casi en una necesidad para crecer personal y profesionalmente.
Las habilidades sociales forman parte de la inteligencia emocional, que el psicólogo y periodista Daniel Goleman tanto ha divulgado con sus libros, y hacen referencia a la capacidad de relacionarse adecuadamente con los demás.
La orientación al cliente, la empatía, la negociación y el trabajo en equipo son algunas de ellas.Las empresas cada vez las valoran más y no sólo entre los profesionales que tienen en plantilla sino que también las tienen muy en cuenta a la hora de seleccionar personal. Su importancia es tal que pueden marcar la diferencia a la hora de conseguir un empleo.
Ante currículums similares, las habilidades sociales suelen decantar la balanza hacia aquellos candidatos que destacan por «destrezas» como la mano izquierda o el control emocional. [ Las más valoradas ]
Cuatro son las habilidades que más suelen valorar las empresas. En primer lugar, figura la capacidad de comunicación, en la que se incluye convencer, escuchar, persuadir, exponer las ideas de forma clara o formular las preguntas adecuadas en cada caso para conseguir toda la información que se necesita para conocer o resolver un asunto.
La flexibilidad se sitúa en el segundo puesto y ha ido ganando posiciones durante los últimos años, debido al creciente clima de incertidumbre económica en el que nos movemos. Así, el trabajador tiene que tener una mente abierta y adaptarse a cualquier cambio y situación complicada que se pueda producir en la empresa por las nuevas «exigencias del guión», que cada vez son mayores en el actual entorno de constante cambio.
La habilidad para entender las necesidades y los sentimientos de los demás, más conocida como empatía, es la tercera del ranking. Esta destreza consiste en ponerse en el lugar del otro y responder de forma correcta a sus necesidades emocionales. Al entender las motivaciones de los demás, uno se puede adaptar mejor a sus intereses.
La última habilidad solicitada es la capacidad de trabajar en equipo. No hay que olvidar que las empresas exitosas son la suma de varios grupos de personas que cooperan y colaboran juntas solventando, cada una desde su parcela de conocimiento, cualquier tipo de problemas que se les puedan plantear.
El optimismo, creer en uno mismo, saber asumir riesgos y responsabilidades, el compromiso y la vocación de servicio son otras de las habilidades habituales solicitadas en muchos puestos de trabajo, independientemente del sector de actividad. Los seleccionadores también se fijan en que los candidatos tengan autoconfianza, autocontrol y motivación, de forma que dichas características se reflejen posteriormente en el desempeño del puesto.
lunes, 21 de septiembre de 2009
El autocontrol en la inteligencia emocional
“Sabio es, quien sabe controlarse. Conoce tus debilidades, para aprender a dominarlas”Sócrates.
Compañeros con esta frase, inicia el artículo que les comparto y que está relacionado con la Unidad 2 que estamos iniciando.
Trata sobre la importancia del control de la emociones para transformar las situaciones a las que nos enfretamos y obtener un mayor beneficio; ya que no debemos perder de vista que son nuestros pensamientos, cambios corporales y comportamientos los que determinan nuestras respuestas emocionales. También se dan algunas sugerencias para fortalecer el autocontrol.
http://www.degerencia.com/articulo/el_autocontrol_en_la_inteligencia_emocional
Compañeros con esta frase, inicia el artículo que les comparto y que está relacionado con la Unidad 2 que estamos iniciando.
Trata sobre la importancia del control de la emociones para transformar las situaciones a las que nos enfretamos y obtener un mayor beneficio; ya que no debemos perder de vista que son nuestros pensamientos, cambios corporales y comportamientos los que determinan nuestras respuestas emocionales. También se dan algunas sugerencias para fortalecer el autocontrol.
http://www.degerencia.com/articulo/el_autocontrol_en_la_inteligencia_emocional
Diez habilidades de un Directivo?
Para que permanezcas en la ruta del éxito junto con el equipo que te acompaña en la aventura que has emprendido, comparto contigo diez habilidades sustantivas a desarrollar y mantener en forma.
Claridad del negocio y posicionamientoEsto implica dos aspectos importantes. Así como se diferencian Wal*Mart® de Comercial Mexicana®, y McDonald’s® de Burger King®, debes asegurarte de crear y mantener una idea clara y atractiva para tus clientes y que te distinga ante ellos.
Planeación y adaptaciónDesde mi perspectiva, planear es prever el futuro en vez de padecerlo. Reflejarás tu habilidad de liderazgo al monitorear y adelantarte a tu competencia. Estar al pendiente de cualquier cambio en la tendencia de las necesidades, deseos o hábitos de clientes actuales y potenciales.
Desarrollo del personalEl ejercicio efectivo de tu liderazgo se ve reflejado en las oportunidades de crecimiento y desarrollo que proporcionas a tus empleados. Por obvio que parezca, no basta con tener el tan necesario documento llamado “descripción de puesto”, sino también contar con el complementario, llamado “perfil de puesto”, en el que indicas los requisitos esenciales para que una persona tenga éxito en una función.
Trabajo en equipoSe oye bien, pero no siempre se desarrolla así. El fruto de tu esfuerzo como líder se ve reflejado en el manejo de capacidades y talentos de tu personal, a la par que logras que sean capaces de trabajar en equipo. Como bien estás advirtiendo, implica discernir hasta dónde cada uno está dispuesto a dejar a un lado sus intereses particulares y reemplazarlos por los intereses del equipo (es decir, tu empresa).
Administración de la informaciónContar con un buen equipo es esencial, sin embargo, tu labor de líder habrá de fomentar el libre flujo de datos e información, alentando la aportación de ideas. Tu liderazgo determinará las formas y mecánica para que sean analizadas, implementadas, reconocidas y recompensadas.
Establecimiento de metas y objetivosSi planeas, entonces determinar objetivos realistas y alcanzables no será mayor complicación. Con esto evitarás lo que muchos jefes hacen al fijar la meta del año por venir, agregando solamente un “factor” incremental a la cifra del año pasado.
Fijar prioridadesEs muy frecuente que las empresas pequeñas y medianas, en proceso de crecimiento, se vean invadidas por tareas y actividades de corto plazo, sin que se preocupen u ocupen de atender lo estratégico. Tu liderazgo permitirá filtrar la carga de trabajo operativa de primer, segundo y tercer orden que hayas identificado
Negociar y manejar conflictosAutoritario o humano, flexible o rígido, son características de tu persona que no harán que dejen de presentarse objeciones o cuestionamientos de quienes trabajan para ti. Un buen liderazgo implicará definir una ruta para comprender y resolver las preocupaciones legítimas, consensarlas y tratar asertivamente intereses de grupos o áreas distintas. Adaptarte facilitará lograr mayor efectividad en el ejercicio de los estilos de liderazgo que sean necesarios.
MotivaciónCon varias teorías de apoyo, la gran habilidad de tu liderazgo facilitará que la gente en tu empresa comparta a lo larga del tiempo los valores, objetivos e idea central del negocio. Esto contribuirá a que tengan encendida esa llama interior que les motivará a caminar la milla adicional que tanto requieres para exceder las expectativas de tus clientes.
RetroalimentaciónRecuerda, no basta sólo con darles tareas variadas a tu personal, ni ayudarles a que se identifiquen con esas actividades, ni que entiendan el significado esperado de sus resultados, o que tengan autonomía suficiente para realizarlas, lo que enriquece el trabajo de tus colaboradores. Hay una quinta dimensión que se llama retroalimentar objetivamente.
No te desesperes, la mejora en aquellos puntos que necesites optimizar no surge de la noche a la mañana; no en balde, se dice que los verdaderos líderes tienen la disciplina y compromiso necesarios para perfeccionarse continuamente.
Propuestas del Licenciado en Comercio Internacional con especialidad en Mercadotecnia y CPIM. Desde 1986 ha ocupado puestos clave en distintas áreas.
Espero sea de su interés CONSUELO CHAVEZ
Claridad del negocio y posicionamientoEsto implica dos aspectos importantes. Así como se diferencian Wal*Mart® de Comercial Mexicana®, y McDonald’s® de Burger King®, debes asegurarte de crear y mantener una idea clara y atractiva para tus clientes y que te distinga ante ellos.
Planeación y adaptaciónDesde mi perspectiva, planear es prever el futuro en vez de padecerlo. Reflejarás tu habilidad de liderazgo al monitorear y adelantarte a tu competencia. Estar al pendiente de cualquier cambio en la tendencia de las necesidades, deseos o hábitos de clientes actuales y potenciales.
Desarrollo del personalEl ejercicio efectivo de tu liderazgo se ve reflejado en las oportunidades de crecimiento y desarrollo que proporcionas a tus empleados. Por obvio que parezca, no basta con tener el tan necesario documento llamado “descripción de puesto”, sino también contar con el complementario, llamado “perfil de puesto”, en el que indicas los requisitos esenciales para que una persona tenga éxito en una función.
Trabajo en equipoSe oye bien, pero no siempre se desarrolla así. El fruto de tu esfuerzo como líder se ve reflejado en el manejo de capacidades y talentos de tu personal, a la par que logras que sean capaces de trabajar en equipo. Como bien estás advirtiendo, implica discernir hasta dónde cada uno está dispuesto a dejar a un lado sus intereses particulares y reemplazarlos por los intereses del equipo (es decir, tu empresa).
Administración de la informaciónContar con un buen equipo es esencial, sin embargo, tu labor de líder habrá de fomentar el libre flujo de datos e información, alentando la aportación de ideas. Tu liderazgo determinará las formas y mecánica para que sean analizadas, implementadas, reconocidas y recompensadas.
Establecimiento de metas y objetivosSi planeas, entonces determinar objetivos realistas y alcanzables no será mayor complicación. Con esto evitarás lo que muchos jefes hacen al fijar la meta del año por venir, agregando solamente un “factor” incremental a la cifra del año pasado.
Fijar prioridadesEs muy frecuente que las empresas pequeñas y medianas, en proceso de crecimiento, se vean invadidas por tareas y actividades de corto plazo, sin que se preocupen u ocupen de atender lo estratégico. Tu liderazgo permitirá filtrar la carga de trabajo operativa de primer, segundo y tercer orden que hayas identificado
Negociar y manejar conflictosAutoritario o humano, flexible o rígido, son características de tu persona que no harán que dejen de presentarse objeciones o cuestionamientos de quienes trabajan para ti. Un buen liderazgo implicará definir una ruta para comprender y resolver las preocupaciones legítimas, consensarlas y tratar asertivamente intereses de grupos o áreas distintas. Adaptarte facilitará lograr mayor efectividad en el ejercicio de los estilos de liderazgo que sean necesarios.
MotivaciónCon varias teorías de apoyo, la gran habilidad de tu liderazgo facilitará que la gente en tu empresa comparta a lo larga del tiempo los valores, objetivos e idea central del negocio. Esto contribuirá a que tengan encendida esa llama interior que les motivará a caminar la milla adicional que tanto requieres para exceder las expectativas de tus clientes.
RetroalimentaciónRecuerda, no basta sólo con darles tareas variadas a tu personal, ni ayudarles a que se identifiquen con esas actividades, ni que entiendan el significado esperado de sus resultados, o que tengan autonomía suficiente para realizarlas, lo que enriquece el trabajo de tus colaboradores. Hay una quinta dimensión que se llama retroalimentar objetivamente.
No te desesperes, la mejora en aquellos puntos que necesites optimizar no surge de la noche a la mañana; no en balde, se dice que los verdaderos líderes tienen la disciplina y compromiso necesarios para perfeccionarse continuamente.
Propuestas del Licenciado en Comercio Internacional con especialidad en Mercadotecnia y CPIM. Desde 1986 ha ocupado puestos clave en distintas áreas.
Espero sea de su interés CONSUELO CHAVEZ
domingo, 20 de septiembre de 2009
las metáforas
Hola estimados colegas del curso:
Les comparto este texto sobre la forma en que es visto un directivo escolar, desde una interpretación de matáforas.
http://www.innova.uned.es/webpages/modiiib09/pdf/ModuloIIIB_AnexoI_T4.pdf
Les mando un saludo.
Arturo Mejía Sánchez
Les comparto este texto sobre la forma en que es visto un directivo escolar, desde una interpretación de matáforas.
http://www.innova.uned.es/webpages/modiiib09/pdf/ModuloIIIB_AnexoI_T4.pdf
Les mando un saludo.
Arturo Mejía Sánchez
sábado, 19 de septiembre de 2009
Diferencia entre un Jefe y un líder
Para poder identificar más gráficamente lo que hace la diferencia entre un Jefe y un líder que pone en práctica sus habilidades directivas describiremos a continuación en que sentido se dan estas diferencias:
Jefe
Líder
La autoridad es un privilegio de mando
La autoridad es un privilegio de Servir
Aquí mando yo
Aquí sirvo yo
Empuja al grupo
Va al frente comprometiéndose con la acciones
Existe por la autoridad
Por la buena voluntad
Necesita imponerse con argumentos extensos
Con ejemplos entrañables
Inspira miedo, se le teme
Inspira confianza, da poder a su gente, los entusiasma y cuando esta presente, fortalece el grupo
El jefe busca culpables, castiga y cree arreglar el mundo con un grito o con una infracción
Jamás apaga una llama encendida, corrige pero comprende no busca la s fallas por placer, rehabilita lo caído
Asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer, mientras contempla desde su lugar como se le obedece
Da ejemplo, trabaja con y como los demás, es congruente con su pensar, decir y actuar
Hace del trabajo una carga
Un privilegio
Uno se guarda el secreto del éxito
Capacita permanentemente, para que la gente pueda hacer las cosas con eficacia
Maneja a la gente
Prepara a la gente
Masifica a las personas convirtiéndolas en números o fichas
Conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas, respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente
Dice vayan
Dice vayamos, promueve al grupo a través del trabajo en equipo, forma a otros líderes, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula planes con objetivos claros y concretos, motiva, supervisa y difunde el ideal de una esperanza viva y una alegría contagiosa
Llega a tiempo
Llega adelantado “un pie adelante del grupo, una mirada más alla de los seguidores” el que inspira, el que no se encuentra con lo posible sino con lo imposible, hace a la gente ordinaria extraordinaria, la compromete con una misión que le permita la trascendencia y realización, le da significado a la vida de su seguidores, un porque vivir, es un arquitecto humano.
De autor anonimo sacado de Internet
El líder transita en las tres dimensiones descritas por Whetten y Cameron.
Se describen cinco tipos de habilidades que como las anteriores también están ligadas a las tres dimensiones con lenguaje de planeación:
Jefe
Líder
La autoridad es un privilegio de mando
La autoridad es un privilegio de Servir
Aquí mando yo
Aquí sirvo yo
Empuja al grupo
Va al frente comprometiéndose con la acciones
Existe por la autoridad
Por la buena voluntad
Necesita imponerse con argumentos extensos
Con ejemplos entrañables
Inspira miedo, se le teme
Inspira confianza, da poder a su gente, los entusiasma y cuando esta presente, fortalece el grupo
El jefe busca culpables, castiga y cree arreglar el mundo con un grito o con una infracción
Jamás apaga una llama encendida, corrige pero comprende no busca la s fallas por placer, rehabilita lo caído
Asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer, mientras contempla desde su lugar como se le obedece
Da ejemplo, trabaja con y como los demás, es congruente con su pensar, decir y actuar
Hace del trabajo una carga
Un privilegio
Uno se guarda el secreto del éxito
Capacita permanentemente, para que la gente pueda hacer las cosas con eficacia
Maneja a la gente
Prepara a la gente
Masifica a las personas convirtiéndolas en números o fichas
Conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas, respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente
Dice vayan
Dice vayamos, promueve al grupo a través del trabajo en equipo, forma a otros líderes, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula planes con objetivos claros y concretos, motiva, supervisa y difunde el ideal de una esperanza viva y una alegría contagiosa
Llega a tiempo
Llega adelantado “un pie adelante del grupo, una mirada más alla de los seguidores” el que inspira, el que no se encuentra con lo posible sino con lo imposible, hace a la gente ordinaria extraordinaria, la compromete con una misión que le permita la trascendencia y realización, le da significado a la vida de su seguidores, un porque vivir, es un arquitecto humano.
De autor anonimo sacado de Internet
El líder transita en las tres dimensiones descritas por Whetten y Cameron.
Se describen cinco tipos de habilidades que como las anteriores también están ligadas a las tres dimensiones con lenguaje de planeación:
-Interpretativas: conocer el estado de ánimo de sus colaboradores, conocer los parámetros de decisión en una competencia comercial, saber leer los signos de evolución en el mercado.
-estratégicas: prever tendencias a largo plazo, planificar, programar las carreras profesionales de sus colaboradores y la propia.
-Tácticas: ser capaz de influir en las personas, tener dotes de comunicación convincentes, reconducir situaciones de dificultad en negociaciones.
-Técnicas: usar instrumentos de organización, de planificación, de retribución, de presentación de proyectos.
- Básicas: cuidarse a sí mismo y a sus colaboradores, equilibrando tiempos de tensión con periodos relajados, favoreciendo las aficiones personales, la variedad, la satisfacción de aspiraciones y apetencias personales.
¿Qué quieres saber sobre las habilidades directivas?
¿Cómo se define Dirección ?
La dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.
Según Cluester Bornor; considera la dirección como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es una parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.
En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.
¿Cómo Habilidad Directiva?
Buscar, Saber e Imaginar …. con método
¿Cómo lograrlo? ¿Cuál es la parte que se puede adquirir el líder como habilidades directivas?, que lo lleva a conocerse asimismo y poder conducirse mejor ante las circunstancias como lo menciona el en su blackboard Academic de la Universidad Iberoamericana en su curso de Habilidades Directivas:
- Participación y relación Humana
- Competitividad y Control
- Espíritus innovador y espíritu emprendedor individual
- Orden y la racionalidad
¿Cómo lo describen los autores del libro Desarrollo de habilidades directivas?
-En tres dimensiones:
-Habilidades personales
-Habilidades de relaciones interpersonales
-Habilidades grupales
La dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.
Según Cluester Bornor; considera la dirección como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es una parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.
En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.
Portal de Internet de la Universia Colombia
¿Cómo Habilidad Directiva?
Dentro del mundo empresarial se conoce como habilidades directivas todas aquellas cualidades necesarias para manejar la propia vida, así como las relaciones con los otros. Estas hacen parte de la capacidad de liderazgo de los grandes gerentes y comprometen el esfuerzo personal y profesional.
Portal de Internet de la Universia Colombia.
Portal de Internet de la Universia Colombia.
Las Habilidades directivas son aquellas habilidades necesarias para manejar la propia vida así como las relaciones con otros.
WikipediA (Whetten, D. & Cameron, K. (2005). Desarrollo de habilidades directivas (6ª ed.).
Las definiciones anteriores nos permiten identificar que existen una serie de elementos que permiten fortalecer las habilidades directivas al tener que ver con el comportamiento humano y encontré una frase que define muy bien lo que esto quiere decir:
Buscar, Saber e Imaginar …. con método
¿Cómo lograrlo? ¿Cuál es la parte que se puede adquirir el líder como habilidades directivas?, que lo lleva a conocerse asimismo y poder conducirse mejor ante las circunstancias como lo menciona el en su blackboard Academic de la Universidad Iberoamericana en su curso de Habilidades Directivas:
- Participación y relación Humana
- Competitividad y Control
- Espíritus innovador y espíritu emprendedor individual
- Orden y la racionalidad
¿Cómo lo describen los autores del libro Desarrollo de habilidades directivas?
-En tres dimensiones:
-Habilidades personales
-Habilidades de relaciones interpersonales
-Habilidades grupales
¿Qué quieres saber sobre habilidades Diretivas?
¿Qué es habilidad?
Existen diferentes definiciones que intentan englobar el concepto de habilidad:
Es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se alcanza el objetivo propuesto en la habilidad.
En los juegos de rol las habilidades son valores estadísticos que los directores de juego y los jugadores utilizan para resolver las acciones ...
Capacidad, inteligencia. Destreza para ejecutar una cosa.
Es una capacidad desarrollada por medio de un conjunto de procedimientos que pueden ser analizados en forma consciente, lo que permitirá autoevaluar el desempeño cognitivo con el fin de introducir las modificaciones pertinentes.
Es el potencial que el ser humano tiene para adquirir y manejar nuevos conocimientos y destrezas.
Grado de competencia de un individuo para desempeñar una tarea.
Definiciones obtenida en el internet
jueves, 17 de septiembre de 2009
Saludos y ánimo
Compañeros me da gusto que la situación del curso se esté normalizando y los invito a todos a seguir participando activamente. Ahora con la unidad 2.
Atte.
CChavez
Atte.
CChavez
miércoles, 16 de septiembre de 2009
Sobre las habilidades esenciales en una gestión direcctiva
Ante todo un saludo, espero se encuentren bien. Es la primera vez que participo en un blog. Después de reflexionar sobre las lecturas del curso, me parece que las habilidades esenciales directivas radican en lo que se conoce como lider emocional, aquél que reconoce al capital humano con el que trabaja como el principal motor del éxito. Además por supuesto de la habilidad para planear, la innovación, la creatividad y la capacidad de respuesta ante las emergencias o conflictos. En la plataforma del curso subiré algunas consideraciones sobre actitudes que pueden llevar al éxito.
Les comparto una liga que me sugirió una compañera a la que considero una gran líder:Mirando al futuro. El reclamo del líder emocional en las organizaciones escolares
http://www.educaweb.com/noticia/2007/11/05/mirando-al-futuro-reclamo-lider-emocional-organizaciones-escolares-210107.html
Hasta la próxima. Lourdes Gómez
Les comparto una liga que me sugirió una compañera a la que considero una gran líder:Mirando al futuro. El reclamo del líder emocional en las organizaciones escolares
http://www.educaweb.com/noticia/2007/11/05/mirando-al-futuro-reclamo-lider-emocional-organizaciones-escolares-210107.html
Hasta la próxima. Lourdes Gómez
CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE LOS LÍDERES
En internet encontré esta información relacionada con nuestro curso, ya que se tratan las características esenciales que deben tener los líderes según algunos gurús del liderazgo, entre otros, se enuncian: los Ingredientes Básicos del Líder, por Warren Bennis; Las 7 ‘Megahabilidades’ del Líder, por Burt Nanus; Los líderes basados en valores, según Jarnes O'Tolle; Las 9 leyes naturales del líder, según Warren Blank.
Artículo: Formación para el Directivo Actual
http://www.masterdisseny.com/master-net/directivos/0005.php3
Artículo: Formación para el Directivo Actual
http://www.masterdisseny.com/master-net/directivos/0005.php3
ARTICULO DE REVISTA EDUCATIVA
En este artículo menciona a la innovación, si dentro de las habilidades directivas es importante ser innovador, debemos considerar interiorizar su noción, pero sobre todo en que aspectos del ámbito educativo puede permear y lograr cambios significativos dentro de nuestras instituciones.
Revista Electrónica "Actualidades Investigativas en Educación"
Artículo: Supuestos epistemológicos que subyasen a la innovación educativa" García Fallas Jaquelín.
http://revista.inie.ucr.ac.cr/autores.php
Tengo el archivo en pdf. lo subo a la plataforma del curso.
Revista Electrónica "Actualidades Investigativas en Educación"
Artículo: Supuestos epistemológicos que subyasen a la innovación educativa" García Fallas Jaquelín.
http://revista.inie.ucr.ac.cr/autores.php
Tengo el archivo en pdf. lo subo a la plataforma del curso.
NOTICIAS SOBRE HABILIDADES DIRECTIVAS
Noticias sobre liderazgo y habilidades directivas.
Crece liderazgo de mujeres en América Latina.
En este breve artículo se reconoce el avance en América Latina del crecimiento del liderazgo de mujeres y una diferencia todavía sustancial con respecto a las mujeres en Europa.
http://www.cimacnoticias.com/noticias/04feb/0402001.html
Gestión y liderazgo en el directivo escolar.
Al referir en una interacción a la gestión y liderazgo, se incluye el actuar directivo a propósito de trabajar algunos indicadores para escuelas de calidad, producto de la gestión: objetivos comunes, trabajo de equipo, liderazgo en la dirección, estabilidad del profesorado, planificación, coordinación, evaluación, participación de los padres y uso racional del tiempo.
http://www.elsiglodetoreon.com.mx/noticias/450703.gestion-y-liderazgo-en-el-directivo-escolar.html
Crece liderazgo de mujeres en América Latina.
En este breve artículo se reconoce el avance en América Latina del crecimiento del liderazgo de mujeres y una diferencia todavía sustancial con respecto a las mujeres en Europa.
http://www.cimacnoticias.com/noticias/04feb/0402001.html
Gestión y liderazgo en el directivo escolar.
Al referir en una interacción a la gestión y liderazgo, se incluye el actuar directivo a propósito de trabajar algunos indicadores para escuelas de calidad, producto de la gestión: objetivos comunes, trabajo de equipo, liderazgo en la dirección, estabilidad del profesorado, planificación, coordinación, evaluación, participación de los padres y uso racional del tiempo.
http://www.elsiglodetoreon.com.mx/noticias/450703.gestion-y-liderazgo-en-el-directivo-escolar.html
martes, 15 de septiembre de 2009
VIDEOS HABILIDADES DIRECTIVAS
Estimados colegas:
Estoy poniendo las ligas o links de los videos que me parecieron muy interesantes para que sepamos que tenemos que trabajar.
Si bien es cierto en el ámbito empresarial se utilizan muchas herramientas para motivar a los colaboradores, algunas téncnicas que han dado buenos resultados para mejorar las relaciones humanas dentro de la empresa y los resultados se ven.
Creo importante como dice Gilberto espero no equivocarme sobre su nombre y señalo las siglas con las cuales firma gdcvega, iniciar una reflexión sobre lo que se ha permeado de estos pensamientos a los ámbitos educativos y a su vez, como se han retomado en ellos para mejorar una gestión institucional.
Entre los análisis que estaríamos sugiriendo es que tanto la filosofía y la psicología estan auxiliando a que se cree esta tendencia.
OCHO HERRAMIENTAS INDISPENSABLES PARA EL LIDERAZGO.
AUTORIDAD, PODER E INFLUENCIA.
http://www.youtube.com/wath?v=ullcQLzlNnE&feature=related
PARTICIPACIÓN MODELAJE
http://www.youtube.com/watch?v=-Ey5D8dCnu8&feature=related
VALORACIÓN Y ESPECTATIVAS.
http://www.youtube.com/watch?v=NopgouLav38
AMBIENTES Y RECURSOS CONFIANZA
http://www.youtube.com/watch?v=LFK7dUfDc5I
ENTUSIASMO
http://www.youtube.com/watch?v=Jo7mzIx-1AI&feture=related
Listo
Y los dejo con algo que aprendí, es bien cierto que nuestro comportamiento va enmarcado por el contexto en el cual nos desempeñamos, a veces sentimos que no se puede hacer nada.
Y entonces ese medio te abosorve y te paraliza.
Pero todo depende de tus fortalezas.
¿Qué fortalezas tienes?
Gabriela Bautista
Estoy poniendo las ligas o links de los videos que me parecieron muy interesantes para que sepamos que tenemos que trabajar.
Si bien es cierto en el ámbito empresarial se utilizan muchas herramientas para motivar a los colaboradores, algunas téncnicas que han dado buenos resultados para mejorar las relaciones humanas dentro de la empresa y los resultados se ven.
Creo importante como dice Gilberto espero no equivocarme sobre su nombre y señalo las siglas con las cuales firma gdcvega, iniciar una reflexión sobre lo que se ha permeado de estos pensamientos a los ámbitos educativos y a su vez, como se han retomado en ellos para mejorar una gestión institucional.
Entre los análisis que estaríamos sugiriendo es que tanto la filosofía y la psicología estan auxiliando a que se cree esta tendencia.
OCHO HERRAMIENTAS INDISPENSABLES PARA EL LIDERAZGO.
AUTORIDAD, PODER E INFLUENCIA.
http://www.youtube.com/wath?v=ullcQLzlNnE&feature=related
PARTICIPACIÓN MODELAJE
http://www.youtube.com/watch?v=-Ey5D8dCnu8&feature=related
VALORACIÓN Y ESPECTATIVAS.
http://www.youtube.com/watch?v=NopgouLav38
AMBIENTES Y RECURSOS CONFIANZA
http://www.youtube.com/watch?v=LFK7dUfDc5I
ENTUSIASMO
http://www.youtube.com/watch?v=Jo7mzIx-1AI&feture=related
Listo
Y los dejo con algo que aprendí, es bien cierto que nuestro comportamiento va enmarcado por el contexto en el cual nos desempeñamos, a veces sentimos que no se puede hacer nada.
Y entonces ese medio te abosorve y te paraliza.
Pero todo depende de tus fortalezas.
¿Qué fortalezas tienes?
Gabriela Bautista
lunes, 14 de septiembre de 2009
Caracteristicas de un lider
Navegando en internet encontre algunas caracteristicas de un lider que me parecieron importantes.
Saludos
Características de un lider.
La propia definición de liderazgo enumera ya varias características:
Capacidad de comunicarse. La comunicacíon es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirije le expresa.
Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lider.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
Un lider conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto tambien sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.
Un lider crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.
Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.
Un lider es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.
Un lider esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. Un lider debe saber como se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa. http://www.trabajo.com.mx/caracteristicas_de_un_lider.htm
Saludos
Características de un lider.
La propia definición de liderazgo enumera ya varias características:
Capacidad de comunicarse. La comunicacíon es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirije le expresa.
Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lider.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
Un lider conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto tambien sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.
Un lider crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.
Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.
Un lider es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.
Un lider esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. Un lider debe saber como se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa. http://www.trabajo.com.mx/caracteristicas_de_un_lider.htm
miércoles, 9 de septiembre de 2009
El alma del liderazgo
Las claves para utilizar el liderazgo efectivamente según Deepak Chopra son:
1. Innovar, lo que significa mostrar mejoras y crear un ambiente que impulse la productividad.
2. Generar la conectividad con los empleados y escuchar sus necesidades.
3. Brindar seguridad, todas las personas que se relacionan con él se sienten protegidos y tranquilos.
4. Saber reconocer; un líder efectivo reconoce las necesidades de recompensa y hace sentir a la gente que es necesaria.
5. Identifica: brinda un sentido de pertenencia y crea lazos con quienes lo rodean.
6. Valora: Brinda experiencias creativas y da oportunidad de crecimiento, es decir establece una relación ganar-ganar.
La dirección del artículo es la siguiente:
http://www.cnnexpansion.com/midinero/2008/10/15/bfconsejos-para-ser-un-buen-lider
martes, 8 de septiembre de 2009
Semana uno del curso
Estamos en nuestra primer semana del curso y además de ser para muchos su primer experiencia con un curso en línea estoy seguro que también lo es trabajar con herramientas como los blogs, los chats o los wikis, todas estas herramientas conocidas como Web 2.0 o herramientas colaborativas.
El nombre lo dice todo así que necesitare mucho de su participación en este blog, a través de noticias, comentarios, ligas a videos (de interés del curso jajaja) para enriquecer la experiencia.Por lo pronto en esta primer semana tenemos que discutir tanto aquí como en los foros los temas correspondientes:
¿Qué son las habilidades directivas?
Diferencias entre líder y jefe, si es que consideran que existen estas.
Habilidades directivas esenciales.
"La única ventaja sustentable viene del conocimiento colectivo, usa lo que sabes y estate listo para adquirir y usar nuevo conocimiento"
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